M’agrada escriure articles sobre històries, anècdotes o esdeveniments que m’han impactat, commogut, sacsejat i que, per tant, estiguin plens de sentit per a mi. Des d’aquesta vivència en primera persona espero i desitjo arribar més a l’altre i poder transmetre un missatge més viu, més fresc i més encomanadís.

Fa temps que tenia ganes d’escriure sobre la importància de la gratitud. L’experiència em diu i em demostra que ser agraït o agraïda ajuda molt a ser més feliç i, alhora, a fer més feliços als altres. És un valor que admiro en els altres i que miro de cultivar.

Arrel de la mort d’un molt apreciat i admirat col·lega de feina, l’Eduard Escribá Solano, el desig de reflexionar sobre la gratitud i de cultivar-la ha esdevingut una prioritat.

La mort sobtada d’una persona apreciada activa la gratitud. De cop i volta, t’adones que tot allò que aquesta persona era i que oferia als altres (accions, fets, detalls, recursos) ara ho trobaràs a faltar.

Així que la gratitud és una manera amable de mirar el món, els altres i a un mateix. Una manera de mirar que no espera ni exigeix massa i no dóna res per fet. Des d’aquesta sana i juganera suspensió d’expectatives, la persona agraïda se sorprèn i s’alegra quan es veu beneficiada per alguna cosa. L’agraït veu, mira, busca, aprecia i valora els fets que contribueixen al seu benestar. Aquests fets poden ser realitzats per una persona (“gràcies per pensar en mi”) o poden formar part de la vida (“quin dia més lluminós que fa!”).

Podem parlar de gratitud sense expressar-la?

Rebre o donar un agraïment té un impacte positiu al nostre cervell, ja que ajudar a segregar neurotransmissors que s’associen al plaer i al benestar. Per tant, quan sentim agraïment cap algú és recomanable compartir-ho. Hi ha moltes maneres de fer-ho: un gest, una paraula, una frase, una imatge, un detall, etc…

Tot i que fins ara per parlar de la gratitud he parlat en primera persona, ja que necessito experimentar-ho, una de les coses meravelloses de la gratitud és justament centrar-se en l’altre i és el que vull fer ara.

L’Eduard Escribá, Director General del Grupo Emociona, ha estat un excel·lent professional al sector de la Consultoria de desenvolupament i un referent.

L’Eduard era un excel·lent comunicador. Era un contacontes que sabia llegir l’energia i estat emocional dels grups i sabia com transformar-los aportant sempre una altíssima dosi d’optimisme, alegria i entusiasme.

He après de tu com salpebrar un missatge per fer-lo més atractiu i captivador. Aquest ha estat un dels teus esplèndids llegats.

Quina era la teva fórmula secreta?

Crec que el més important d’aquesta fórmula és (em costa parlar en passat) que erets com un nen amb embolcall d’adult. M’explico: l’actitud de jugar, de passar-ho bé, d’il·lusionar, de crear i el sentit de l’humor eren el rerefons del teu missatge. Aquesta predisposició possibilitava que les tècniques fluïssin.

Com a bon contacontes, tenies un repertori immens de contes, històries, anècdotes, imatges, vídeos, jocs, etc… i sabies acompanyar-ho amb el to i els gestos adequats. En aquesta línia d’arribar a l’altre de la millor manera possible, t’inventaves acrònims per fer fàcils les idees complexes. Dominaves l’art de salpebrar els teus missatges amb aquests ingredients i això provocava que la teva audiència tingués els ulls oberts com taronges.

Estic tranquil·la i en pau perquè t’he donat sovint les gràcies. Gràcies per confiar en mi i donar-me l’oportunitat de participar en projectes apassionants i reptadors. Gràcies també ajudar-me a salpebrar els projectes en els quals he participat, i per tant per ser una mica contacontes com tu.

Tot i haver compartit regularment el meu agraïment, com que te’n vas anar molt ràpid, massa ràpid, m’han quedat coses al tinter. No et vaig poder dir l’adéu que m’hauria agradat dir-te. Per això, escric aquestes ratlles i te les dedico a tu.

Escriure alguna cosa adreçada a algú encara que no hi sigui o no ho rebi mai, té un efecte força catàrtic i alliberador per a qui ho escriu. I alhora permet compartir, connectar i ressonar amb altres persones que puguin sentir alguna cosa semblant.

Fins sempre contacontes de l’entusiasme!

Com construir bons ponts entre els responsables d’equips i els membres de l’equip

Un mes de novembre del 2013, en plena crisi vaig tenir una conversa amb un vell client, el Ricard, que és co-propietari d’una petita empresa familiar. Vam estar parlant sobre com n’era de difícil pels empresaris tirar endavant el negoci i quanta imaginació, proactivitat, perseverança, valor i determinació calien per tirar endavant el projecte.

Al final de la conversa li vaig preguntar: “Si fessis la carta als reis, que els demanaries?”

Em va respondre: “Que el meu equip pensés com jo”.

En el fons, en Ricard demanava veure al seu equip aquelles virtuts que enumerava i que tan importants considerava, especialment en temps de vaques magres.

Jo em vaig preguntar: “I de qui se suposa que depèn que l’equip sàpiga què s’espera d’ell? Com sap l’equip com pot contribuir més i millor a que l’empresa tiri endavant?”

Els empresaris/directius sovint tenen força informació del que passa fora de l’empresa i de quines estratègies volen adoptar per respondre més adaptativament a l’entorn. Si la compartissin amb els seus equips, segurament podrien “pensar” com els seus directors.

Esmento un altre exemple recent: Parlant amb el Director d’un departament d’una multinacional em deia: “l’empresa on treballo i el meu departament han de fer canvis importants…. Fa sis mesos que li dono voltes i sento que el meu equip no està preparat….”.

Jo li vaig preguntar: “Què sap el teu equip d’aquest canvi?.

Resposta: “Doncs aquesta és una bona pregunta perquè encara no els he dit res”.

La fal·làcia del pensament en Bluetooth: pensar i compartir no és el mateix.

En ambdós casos sembla com si els protagonistes de les històries estiguessin connectats amb els seu equips per bluetooth. Com si mitjançant aquesta tecnologia, pensar i compartir fos el mateix.

Per què creiem que els altres llegeixen o entenen el que pensem?

1. 1. El fenomen de les obvietats: Molt extens i freqüent en els humans. Vol dir creure que el que pensem i sentim és compartit per la resta dels mortals. És a dir, que tots tenim uns mateixos valors, interessos, punts de vista, etc… El que és normal per a mi, és normal per als altres. Coherent amb aquest fenomen, no cal explicar o compartir res perquè els altres ja saben què penso, sento, valoro i espero.
2. 2. Confonem pensar en comunicar: A vegades donem tantes voltes a les coses que arribem a creure que ja ho hem transmès. És allò de: “Això no t’ho havia explicat?”.
   
   Una cosa és tenir un pensament i l’altre, endreçar-lo, adaptar-lo a l’altre i transmetre’l en el moment oportú.
   
   
3. 3. Ens costa Assumir el rol d’altaveu: Com a responsables de persones, tinguem la circumstància que tinguem, ens costa assumir el rol d’altaveu, és a dir, fer arribar a l’equip els objectius estratègics i la visió de futur de l’empresa. Atrapats en el dia a dia, oblidem que formem part d’un sistema social i que, per tant, cal teixir una xarxa relacional. 

Així doncs, si en un altre article comentàvem que els responsables d’equips són jardiners ara dic també que són constructors de ponts. 

Construir ponts en la bona direcció

Tant important és construir ponts com construir-los en la bona direcció. Cal establir vies de diàleg entre:

1. La direcció general i el seu equip i a l’inrevés.
   
   
2. Ponts entre els responsables d’altres departaments amb els que comparteixen objectius comuns.
   
   
3. Entre els membres de l’equip.

Què hi hem de transportar en aquest ponts?

– Objectius

– Estratègies.

– Informació.

– Idees.

– Estats d’ànim.

 Finalment, què cal tenir en compte per fer bons ponts?

1. Saber on és un mateix: Què sé?
   
   
2. Què vull aconseguir?
   
   
3. Pensar en la manera de fer arribar el missatge: Com ho faré per fer-li arribar el missatge adient?

D’aquesta manera practiquem l’art de sortir d’un mateix i d’obrir-nos a l’altre. És a dir, no parlem per a nosaltres mateixos, sinó que parlem per l’altre adequant la nostra comunicació i construint bons ponts.

Recordeu: No tenim bluetooh i no hi ha lectors de pensaments. Endavant constructors de ponts!

Com fomentar canvis sostenibles al nostre equip traient el millor de les persones

Fa força anys que sóc consultora de recursos humans, especialitzada en desenvolupament de persones.  Acompanyo persones i equips per tal que aconsegueixin els canvis proposats mitjançant diferents tipus d’accions (coaching, coaching d’equips, formació, facilitacions, etc…).

Sovint em trobo amb una situació que al llarg dels anys no m’ha deixat de cridar l’atenció. Quan un manager organitza una acció de desenvolupament pel seu equip, freqüentment tinc la sensació que em passa el mort i no el relleu.

Què vull dir amb això? Doncs que els he demanar coses com:  que presentin i tanquin l’acció de desenvolupament, que expliquin perquè han decidit fer – la, com tenen previst fer el seguiment dels resultats de l’acció, etc…. És a dir, allò que sota el meu punt de vista seria bo que fessin els managers abans i després de l’acció subcontractada.

D’aquesta situació anecdòtica se’n desprèn com interpreta el seu rol el manager, així com quina responsabilitat considera que té en el desenvolupament de les persones.

Crec que un responsable d’equip s’ha de fer càrrec dels resultats de l’equip, del seu benestar i de la seva sostenibilitat a l’empresa. 

El responsable: el jardiner d’equips

En el fons, un bon manager o responsable d’equips és com un bon jardiner.

El bon jardiner posa les condicions necessàries perquè el seu jardí doni els fruits desitjats: remou la terra, planta les llavors, rega amb la quantitat adequada, abona quan cal, controla les plagues …. I tot plegat ho fa amb humilitat, atent al procés, amb desafecció als resultats i mantenint el desig.

Un manager-jardiner aconsegueix que el seu equip creixi tenint presents els següents factors:

1. Confia en les persones.

2. Explica a les persones què espera d’elles i els diu què han d’aconseguir i perquè és molt important que ho facin. És a dir quinas la seva contribució al projecte.

3. Esbrina què en pensen.

4. Fa seguiment dels objectius proposats i dóna feedback de tot plegat amb freqüència.

5. Dóna suport al seu aprenentatge proposant accions formals i informals de desenvolupament.

Així doncs, quan un manager-jardiner subcontracta una acció de desenvolupament, ha de passar el mort de la gestió de l’equip o ha de traspassar-nos temporalment el relleu?

Sens dubte un bon jardiner no traspassarà mai la responsabilitat de la gestió del seu equip. Senzillament buscarà un jardiner que l’ajudi a abonar bé el terreny quan faci falta.

De tota manera, en cas que no recordin que no poden traspassar la responsabilitat, de seguida els ho recordem. Els consultors en desenvolupament som jardiners dels jardiners.