Los pasados 29 de junio y 6 de julio, junto a Elizabeth Díaz, realizamos un ciclo de 2 webinars sobre “Cómo abordar conversaciones valientes para fortalecer a los equipos”.
Un rasgo diferencial de estas webinars es que las hemos querido enriquecer nutriéndolas de conversaciones que hemos mantenido con diferentes interlocutores: Con una muestra de clientes, con la red de Solo Consultores y con los participantes de las propias webinars.
El primer webinar se centró en el poder y la necesidad de crear una cultura de la conversación como manera de gestionar a los equipos para transitar por la incertidumbre que estamos viviendo y que ha venido para quedarse.
Después de 99 días de confinamiento personas y empresas estamos buscando maneras de construir la nueva realidad desde nuestro nivel de afectación por lo que ha pasado. Por ello, en estos momentos el papel de los directivos es fundamental porque son el referente para sus equipos, son el puente entre las necesidades de la empresa y las necesidades de las personas.
• Es vital que hagan de altavoz de lo que pasa, de lo que estamos haciendo y de los planes que tenemos.
• Son generadores de confianza.
• Preocuparse por saber cómo están los equipos, qué les preocupa, pedir su opinión y que sientan que son tenidos en cuenta.

Las conversaciones son un vehículo clave para reforzar vínculos y alinear los equipos hacia un propósito común. NO conversar tiene costes y por ello, especialmente ahora, es importante manejar el arte de las conversaciones ya que facilitan:

-La creación de un clima de confianza y apertura.
-La alineación con la estrategia.
-El aumento en la calidad de las decisiones.
-El aprendizaje, la innovación y la generación de cambios.

Para ello quisimos preguntar y escuchar a nuestros clientes sobre qué conversaciones han tenido durante este tiempo y cuáles realmente necesitaban tener. Y el desfase que se evidencia es interesante.
Sorprendentemente muchos destacaban que no han tenido ningún espacio de conversación. Y, en los casos que si lo han tenido han sido ellos mismos los que lo han propiciado ellos y el foco ha sido totalmente operativo: para hacer seguimiento diario, resolver dudas o hablar de la vuelta a las oficinas.
En cambio, hay consenso sobre las conversaciones que realmente necesitan mantener hacen referencia a:
-Conocer la situación actual de la empresa.
-Tener claridad sobre objetivos y plan a CP.
-Obtener información sobre qué se va a hacer y cómo nos vamos a organizar.
-Tener reconocimiento y mostrar interés por las personas y su situación.
Siguiendo nuestro modelo de trabajo (Modelo de Valor Total) para mirar la organización y los niveles que la componen, podemos decir que deberíamos conversar acerca de:
–Quienes somos, cuál es nuestro sentido, nuestro propósito como organización
–Cómo nos relacionamos tanto interna como externamente
–Cómo estamos siendo efectivos gestionando los procesos, los recursos y las estructuras.
–Cómo nos adaptamos: qué necesitamos aprender y qué necesitamos desaprender.
Además de los niveles de conversación tenemos las conversaciones transversales. Estas se deben dar en cada uno de los niveles.
Las conversaciones transversales son:
1) Conversaciones de toma de consciencia. Pretenden leer el presente de manera acrítica y valorar como estamos respondiendo.
2) Conversaciones de futuro. Teniendo en cuenta el presente y hacemos hipótesis fundamentadas y flexibles sobre el futuro.
3) Conversaciones de alineación y compromiso. Es importante tener en cuenta a quien hacemos participe de las anteriores conversaciones y como lo comunicamos para conseguir la mayor involucración y apropiación del proceso.

Si observamos qué conversaciones estamos teniendo podemos identificar qué niveles estamos cuidando o descuidando más. Sólo así podremos asegurarnos de que mantenemos conversaciones sobre todas las palancas esenciales en una organización para dar respuesta al entorno y la incertidumbre que la rodea.

“Los más grandes logros del ser humano viene por hablar.
Y los más grandes fracasos por no hablar” -Stephen Hawking

Cómo ser antídoto y no virus emocional en la situación de confinamiento

El viernes me llamó una muy buena amiga asustada y sobrepasada. Estaba estremecida de las pocas medidas que se habían implantado en su empresa para evitar la propagación del Coronavirus. Se sentía muy vulnerable y se mostraba convencida de que su estado emocional de espanto y estrés perjudicaba su sistema inmunológico. Y añadió: “necesito hablar contigo de cómo hago la gestión emocional de todo. Tengo una hija de 14 años y no quiero que me vea tan desbordada”.

Ojalá que todos hiciéramos como Mireia: tomar conciencia de la necesidad de una buena gestión emocional ante esta crisis.

Tomar conciencia no solo del contagio del COVID-19, sino también del contagio emocional a uno mismo y a los demás, especialmente cuando los otros son más vulnerables.

Ser vulnerable a nivel emocional no siempre está relacionado con la edad. Podemos sentirnos vulnerables en situaciones puntuales que vivimos (otras enfermedades, separaciones, estar en paro etc.) o por nuestra capacidad de gestionar el malestar, la incertidumbre…

Desgraciadamente, estos días el tema de conversación es el COVID-19 y las consecuencias que supone a todos los niveles.

Hablamos mucho del contagio del virus COVID-19 y de maneras de evitarlo y protegernos, pero no hablamos tanto del contagio emocional. Las emociones son contagiosas y crean «atmósferas» anímicas que pueden tocar o fortalecer nuestro sistema inmunológico.

Relación directa entre el contagio emocional y el debilitamiento de nuestro sistema inmunológico

Está demostrado científicamente que tal y como la enfermedad física impacta nuestro estado anímico, y éste debilita el sistema inmunológico, también puede pasar al revés. Es decir, un estado emocional débil impacta a nuestro sistema inmunológico y mina nuestras defensas.

En la situación actual pues, cuidar nuestro estado anímico no sólo nos aportará más bienestar a nosotros y a los nuestros, sino que es un tratamiento útil, sabio y solidario de inmunoterapia para hacer frente al COVID-19.

Del mismo modo que hay climas atmosféricos (sol, nubes, lluvias, rayos…) las personas y los grupos tenemos y co-creamos climas emocionales.

En un grupo o en una familia, el clima nos lo podemos encontrar y / o lo podemos crear. Podemos encontrarnos un clima emocional (alegre, enrarecido …) y podemos reconducirlo y crearlo.

Reconducirlo no significa cambiar de tema o imponer otro clima. Quiere decir abrazar la tormenta, hacerle un espacio, hacerlo consciente y normalizarlo. Seguramente, después de eso, el clima se transformará.

Ser portadores del virus o ser antídotos emocionales

En primer lugar, hay que preguntarnos qué clima emocional creamos nosotros mismos y qué clima quisiéramos generar: Serenidad o inquietud, confianza o desconfianza, pesimismo o esperanza, frialdad o ternura.

Todos contribuimos en la creación de este clima, pero no de la misma manera. La influencia depende del rol que jugamos en la relación (propietario / padre / jefe /cliente…), del carisma o la ascendencia que tenemos al grupo, de la manera de expresar las emociones…

Por lo tanto, cada uno de nosotros es responsable de ser portador del virus o de ser un antídoto. Por lo tanto, somos responsables por partida doble: en evitar el contagio del COVID-19, por una parte, y en evitar el contagio de una dosis excesiva de malestar, por la otra.

¿Cómo convertirse en antídotos emocionales?

Evitar el contagio del virus supone evitar y / o minimizar ser contagiados y contagiar a los demás. Enumeramos 3 antídotos emocionales:

– Ponerse mascarilla emocional

“En lugar de intentar obtener siempre circunstancias externas ideales, hay que empezar por controlar nuestro interior” – David Servan-Schreiber

Si os habéis fijado, la tripulación de los aviones cuando nos da las instrucciones para el uso de las máscaras de oxígeno, siempre dicen que primero nos las ponemos nosotros y entonces, ayudamos a los demás.

La metáfora es clara: Para cuidar a los demás, primero hay que cuidar de nosotros mismos. Es decir:
   – Cuidándonos: velar por nuestro bienestar físico, emocional, mental, espiritual, y gestionar como aceptamos nuestro malestar.
   – Dejándonos cuidar: Aceptar la ayuda que los otros me ofrecen espontáneamente o la que pedimos intencionadamente.

– Confinamiento emocional

“Si una jarra de vinagre derrama, derramará vinagre. Y si derrama una jarra llena de miel, derramará miel” – A. López Caballero

¿Como captamos lo que pasa a nuestro alrededor y como amortiguamos el contagio? El autocuidado emocional requiere confinarse en el confinamiento.

Al igual que los instrumentos musicales, todos tenemos dentro de nosotros una caja de resonancia. Este es el espacio en el que habitan nuestras vivencias, tanto de bienestar como de malestar. Si somos capaces de cuidarnos y tener un estado de relativa serenidad, podemos escuchar, atender y entender con claridad y sensibilidad nuestras resonancias.

Así, conseguimos: que nuestra caja de resonancia esté disponible para nosotros y para los demás. Y discernir como nuestra resonancia puede impactar en los demás.

– Tener cuidado de los demás

La mascarilla y el autoconfinamiento son un antídoto para un mismo y una manera de fortalecer nuestro sistema inmunológico. Así, nos convertiremos en un antídoto para los demás.

Por un lado, porque desde nuestro bienestar encomendaremos bienestar. Y por otro, porque podremos escuchar y atender mejor su malestar.

No se trata de ser una simple correa de transmisión (capto miedo y transmito miedo). Se trata de apreciar con sensibilidad qué mensajes recibimos y decidir si queremos ser un virus o un antídoto para los demás.

Las diferencias que hay que tener presentes entre la conversación one to one y la conversación grupal

En el anterior artículo introducíamos la toma de conciencia del impacto real de nuestras conversaciones a nivel de resultados. Y también de la importancia de la conversación como una herramienta extremadamente potente de transformación.

En todas las conversaciones, sean interpersonales o grupales, intervienen factores para tener en cuenta cuando las preparamos ya que condicionan la efectividad de estas: ¿por qué queremos conversar, que queremos compartir, qué canal escogemos, con quien queremos conversar, cuando lo haremos, donde, con qué frecuencia …

Pero la gestión de estos parámetros es diferente en función de si la conversación es con uno mismo, con una única otra persona, o bien con un equipo de personas, sea nuestro equipo de trabajo, una cena de amigas o una reunión en la escuela de nuestro hijo.

Sin duda, siempre es más complejo mantener una conversación con un equipo. Por eso, a veces hay excelentes conversadores en formato one to one, pero en cambio, no son tan efectivos ni se encuentran tan cómodos en conversaciones grupales. La ineficiencia y la incomodidad es proporcional al número de personas del grupo.

Parámetros clave para establecer conversaciones grupales

¿Se ha preguntado alguna vez por qué se ha sentido cómodos en una cena de amigos o una reunión y, en cambio, no demasiado satisfechos o cómodos en otras conversaciones grupales?

Es puro sentido común, pero si no se tienen presentes varios parámetros en la gestión de la conversación de equipo, la conversación efectiva se rompe con rasgos como que haya varias conversaciones al mismo tiempo, que no se pueda escuchar todos los participantes, o que no se facilite la participación de todos los presentes.

Si un equipo quiere ser efectivo, tanto desde el punto de vista relacional como a nivel de resultados efectivos, es necesario que tenga una comunicación fluida. Esto, conlleva inevitablemente que se escuchen los uno a los otros y que todo el mundo se pueda expresar en una única conversación. Parece obvio ¿verdad? Pues a partir de ahora fíjese en las conversaciones de equipo como esto que parece tan obvio, a menudo no pasa.         

Como conversamos en un equipo (qué decimos y cómo lo decimos) es una consecuencia del nuestro y grado de conciencia del equipo y demuestra también el nivel en que lo tenemos presente en nuestro pensamiento.

Cuando los árboles no dejan ver el bosque

Hay dos tipos de «miradas»:la de equipo y la individual.

– La mirada de equipo es aquella que observa el bosque, que tiene en cuenta el conjunto y los intereses globales. La mirada de equipo tiene derivadas cuantitativas y cualitativas. –

– La mirada individual es aquella que observa algunos árboles, vela por alguna de las partes y por intereses más locales o particulares.

¿Cómo fomentar nuestra mirada de equipo?

Por un lado, hay que tener presentes cada uno de los miembros del grupo, independientemente de la afinidad que tengamos con ellos. Así, hay que tener en cuenta que nuestro interlocutor no es una persona o dos, sino que todo el equipo.

Por otro lado, hay que tener en cuenta la interdependencia. Es decir, para alcanzar los objetivos de equipo nos necesitamos unos a otros. Por lo tanto, es fundamental compartir la información para poder entender bien el contexto y tomar decisiones teniendo en cuenta el todo.

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