El increíble poder de dedicar 2 horas a los equipos de ámbito sanitario
martes, 21 febrero 2017 7:26
A menudo nos llenamos la boca acerca de la importancia del equipo. Somos conscientes y estamos convencidos de que la clave del éxito de una organización y de sus proyectos pasan por el equipo. Le destinamos recursos, herramientas tecnológicas para comunicarnos mejor, mesas de indicadores… ¿Pero cuántas horas destinamos a hablar del equipo?
En general los equipos a duras penas dedican tiempo a hablar sobre circunstancias del día a día, sobre quédeben hacer. Pero pocas veces hablamos del cómo lo hacen: ¿Cómo trabajan y cómo se relacionan para lograr los resultados?.
No es fácil encontrar el espacio / tiempo para hacerlo. Ni tampoco el responsable del equipo sabe demasiado cómo hacerlo. Pero no hacerlo aumenta el riesgo de manera exponencial de enquistamiento de problemáticas intrínsecas que impactan directamente a las personas y los resultados del equipo.
No destinar recursos a hablar del equipo es como abonar un campo de minas en el que los horarios, los turnos, los espacios, la manera de comunicarse del responsable… terminen explotando.
El campo de minas de los equipos sanitarios
Los factores de riesgo se magnifican en entornos de presión, con recursos cada vez más ajustados. Un ejemplo son los equipos que trabajan en ámbitos sanitarios.
En estos entornos, es fundamental normalizar que en los equipos hay desajustes respecto a las expectativas. Y a partir de aquí compartir los desajustes para que, desde el respeto, todos los miembros del equipo puedan expresar su malestar y lleguen así a acuerdos.
Desde Feedback, y a través de unos programas estructurados en cápsulas de 2 horas específicas para el ámbito sanitario, se crean espacios de confianza donde los equipos hablan sobre una temática escogida previamente para responder a sus inquietudes actuales o futuras.
El equipo escoge la temática a abordar de una lista de opciones reales que dificultan el buen funcionamiento: compartir información para alcanzar los resultados esperados; la atención excesiva en lo que hacen los demás; la asunción de la responsabilidad (individual) y la corresponsabilidad (equipo); el miedo a proponer iniciativas; la falta de ilusión, alegría y esperanza …
El modelo de efectividad en 3 dimensiones
Feedback, junto con un equipo de profesionales referentes en equipos de alto rendimiento de prestigiosas instituciones ha diseñado un modelo de efectividad de los equipos basado en 3 dimensiones: propósito (para qué), personas (positividad en el equipo) y herramientas (productividad en el equipo).
De estas tres dimensiones, se derivan 12 temáticas que recurrentemente hay que potenciar en los equipos: la comunicación sincera, la responsabilidad, la gestión de los conflictos, la autonomía, los valores, las emociones positivas, las reuniones…
El equipo escoge aquella cápsula temática que cree que puede ayudar más a que el equipo mejore y consiga mejores resultados. Feedback se encarga de crear un espacio de confianza, apertura, respeto y reflexión, para que los equipos puedan obtener herramientas que les ayuden a alcanzar sus objetivos.
«Hemos roto el hechizo que hace años que soportábamos»
La experiencia del programa en diferentes equipos ha sido del todo exitosa. Un responsable de equipos afirmó al final del programa: «Hemos hablado de cosas que no nos habíamos dicho. Y lo hemos hecho con respeto, escuchándonos. Hacía tiempo que no pasaba».
El optimismo generado se traducía en frases de otro participante que aseguraba: «Si hacemos lo que nos hemos propuesto en el plan de acción, este equipo llegará donde se proponga».
Alguien hablaba de romper una inercia de hace muchos años: «Es como si se hubiera roto un hechizo que llevábamos muchos años soportando. Más allá de la magia creada (empezar exponiendo tu estado emocional es un puntazo), me he quedado con puntos concretos muy útiles. Mis compañeros me han transmitido el mismo».
Desde Feedback, seguimos trabajando en la investigación de modelos de gestión para crear equipos de alto rendimiento. El programa de cápsulas para equipos de alto rendimiento sanitarios son fruto también del trabajo en equipo junto a: Jose Manuel Alonso Varea, Victoria Conesa, Marga Segarra, Carol Westerman, Jordi Vilà, Alberto Catalán y Tana Cores.
“No me gusta perder ni cuando juego al escondite”
viernes, 27 enero 2017 7:26
Así de contundente se expresaba una de las personas que acompañamos en un proceso de coaching. El lenguaje es muy poderoso para analizar y entender el sistema de creencias o las palancas que activan determinados comportamientos.
El autor de la frase, al que llamaremos Jordi, es responsable de fábrica de una empresa del sector industrial. La organización nos pidió que le acompañáramos en un proceso para mejorar su habilidad de trabajar en equipo, pese a que él asistió a las primeras sesiones convencido de que sabía hacerlo.
«Una hostia al ego»
La frase épica del titular nos sirvió para analizar qué significaba perder desde el punto de vista de Jordi. De esta manera pudimos trabajar el proceso de transformación que nos habían encargado.
Básicamente para Jordi perder quería decir, en primer lugar, no tener la razón. Y el argumento quedó más explícito al final de la segunda sesión que cerramos preguntando qué se llevaba de nuestro encuentro. Respondió con convicción: «Una hostia al ego». Además, aclaró que para él no tener la razón era un hecho que se manifestaba cuando ante un mismo hecho se podían tener puntos de vista diferentes.
Perder para Jordi también quería decir no conseguir sus objetivos como jefe de fábrica independientemente de lo que pasara en otros departamentos. «Cuando tenemos un pedido con una fecha de entrega, hago todo lo que sea para llegar al final (me salto procedimientos, me pongo a arreglar una máquina…), el fin justifica los medios». Así que si se debía cumplir un objetivo del departamento, no había miramientos respecto las necesidades del resto de departamentos.
Trabajar de manera independiente en un entorno interdependiente
¿Perder significa no conseguir el objetivo de mi departamento para que la empresa gane? ¿Perder significa tener en cuenta las necesidades de otros departamentos, llegar a acuerdos y alinearse?
Jordi trabajaba bastante en equipo con su propio departamento, es decir, con la fábrica. En cambio, como miembro del comité de gestión (equipo de responsables de departamento) su comportamiento era individualista y competitivo. Trabajaba de manera independiente en un entorno interdependiente.
El aprendizaje de Jordi durante el proceso de coaching fue entender que su concepto de perder no era percibido de la misma manera por los demás y que esta visión tenía repercusiones no deseadasen determinadas situaciones.
«No existe la verdad, sólo interpretaciones» – F. Nietzsche
En la comunicación entre personas no existe la Razón en términos absolutos. Cada persona tiene su razón. Es cierto que hay razones más fundamentadas que otras, pero a la hora de comunicarse con los demás es importante que tengamos presente esta premisa.
Los responsables de departamentos deben saber buscar el equilibrio entre sus necesidades y objetivos y el resto de la organización. En un sistema interdependiente, donde unos departamentos dependen de los demás, ganar es encontrar la manera de conseguir los propios objetivos teniendo en cuenta los de los demás. Y esto supone saber expresar, escuchar, integrar la diferencia y llegar a acuerdos.
«He aprendido a no hacerme tanto caso a mí misma»
lunes, 14 noviembre 2016 7:25
¿Cómo cuestionar las creencias limitantes? Afirmaba con rotundidad una adolescente de 17 años: «Mis amigas caen más bien a los demás, son más inteligentes que yo». Y añadía: «Es que no hago nada bien». En conjunto, un conjunto de opiniones y creencias que configuraban su verdad. Y no la verdad, sólo la suya. Es lo que tiene que hacerse caso a uno mismo.
Todos tenemos opiniones y creencias sobre cómo son las cosas, los demás y uno mismo. A veces estas creencias nos abren opciones y nos hacen una vida más fácil y feliz. A veces, todo lo contrario, nos hacen sentir mal, nos empequeñecen…
Cada uno lleva por defecto creencias que no hemos elegido. Es como si nos hubieran cargado un lápiz de memoria con pensamientos que no sabemos ni siquiera de dónde vienen. Algunas creencias nos son útiles. Otros no lo son en absoluto y, por ello, debemos aprender a mirar estas creencias para identificarlas, cuestionarlas y revisar con rigor su grado de fundamento.
Cabe preguntarse: ¿Cómo sabes que es verdad? De dónde lo has sacado? Identificar los pensamientos automáticos como «No hago nada bien» y cuestionarlos es un gran ejercicio que nos permite, después, gestionarlos como nos parezca.
Gestionar los pensamientos significa escoger en qué queremos creer o nos conviene creer más.En el caso de esta joven por ejemplo, la creencia «es que no hago nada bien» se transformó en: hago bien algunas cosas (por ejemplo…) y no hago tan bien otros. A base de ir haciendo este ejercicio, terminamos creyendo en otras cosas que nos convienen más y nos hacen más felices y eficientes.
No debemos ser víctimas de nuestros pensamientos. Los pensamientos y las emociones nos secuestran en un primer momento, pero nosotros elegimos cuánto tiempo nos quedamos con ellos. Nuestros pensamientos son tan poderosos que pueden crear realidades. Como decía Santiago Ramón y Cajal «El hombre puede ser escultor de su propio cerebro».