En muchas ocasiones he visto a directivos conversando con colaboradores que mostraban resistencias a los cambios. Aunque cada uno tiene su arte especial, sus destrezas y sus recursos, hay un rasgo recurrente: cuando un jefe se encuentra con una resistencia, a menudo ésta es vivida como una agresión, como un atentado al propio objetivo, como un choque de trenes.

Esta percepción de incompatibilidad de intereses hace que la cabeza también se ponga a la defensiva y, en lugar de mostrar una actitud más receptiva (escuchar, observar, preguntar), adopte una de más argumentativa, atrincherándose en su punto de vista y reiterando sus argumentos.

«Cuando soplan vientos de cambio, unos levantan muros y otros construyen molinos»

Ante un proceso de transformación, a menudo encontramos fuerzas de conservación (quieren mantener el status quo, las costumbres, las tradiciones. ..) y fuerzas de transformación (fomentan los cambios, la innovación y el aprendizaje). Cada una de estas fuerzas tiene una razón de ser y tiene su función en el entorno donde son ya sea un equipo, un departamento o una empresa.

Así que, las resistencias a los cambios son respuestas normales y en cierto modo adaptativas. Hay que escucharlas, entenderlas y legitimarlas. Asimismo, hay que tener una estrategia para que ambas fuerzas aporten lo mejor, se complementen y se puedan alinear con el proceso de cambio.

La resistencia como mecanismo de defensa

Una resistencia es un mecanismo de defensa para protegernos del malestar. En este sentido tiene una función positiva para quien adopta este comportamiento. Pero, desde el punto de vista de los demás puede ser interpretada como una agresión y como una manera poco hábil de responder al cambio.

Las resistencias son señales que nos indican:

– Que el proceso de cambio ha comenzado y el equipo es consciente. Por lo tanto, es necesario normalizar.

– Que el responsable puede que no haya alcanzado una suficiente alianza con la persona y / o el equipo. Por lo tanto hay que dedicar más esfuerzos a alinear.

– Que el proceso de cambio quizás es percibido como algo que va en contra de los valores de la persona. Por lo tanto, se necesitan dosis de comprensión y de encaje.

– Que el mensaje que hemos transmitido no ha quedado clara la utilidad del proceso. Por lo tanto, hay que hacer más pedagogía.

Así, las resistencias se convierten en una oportunidad para los responsables de equipos para:

– Realizar un diagnóstico para averiguar algo nuevo sobre uno mismo, sobre los miembros del equipo y sobre el proceso de transformación.

– Una oportunidad para aplicar cambios y ajustes en este proceso, a partir del nuevo conocimiento.

¿Cuál es el papel de los responsables de equipo ante las resistencias al cambio?

Los responsables de equipos deben ser un modelo coherente y humilde. Y cuando no sean capaces de ser coherentes, explicitarlo ( «a mí también me está costando convivir con la incertidumbre ….»). Igualmente, deben intentar entender las resistencias y, al mismo tiempo, darles la vuelta.

Cómo gestionar las resistencias desde las propias experiencias vitales y profesionales

Preguntarse cuántas veces hemos sido nosotros un muro de resistencia por los demás, nos permitirá ser más humildes, comprensivos, pacientes y amables cuando acompañamos en la gestión de resistencias del equipo. Revisar nuestra vida e identificar situaciones de cambio vital y / o profesional nos puede ayudar a entender qué nos pasó y cómo respondimos. De este modo, podremos entender mejor las resistencias de los demás y conectar con expresiones como: «Sé por lo que estás pasando ….». O bien, expresiones como «por experiencia propia y puede que a ti también te haya pasado, saldrás de esta», para potenciar la esperanza.

En definitiva, entender la razón de ser de las resistencias e identificar las propias nos lleva a gestionarlas con más comprensión. A priori esta estrategia puede parecer más lenta que no argumentar y tratar de convencer para hacer el cambio, pero os aseguro que es más eficiente, útil y, sobre todo, humana.

Como decía Albert Einstein, «dar ejemplo no es la principal manera de influir en los demás. Es la única manera «. En la gestión de la resistencia al cambio, el ejemplo no pasa por forzar el cambio, sino para entender cómo lo percibe cada uno de los miembros de nuestro equipo.

En moltes ocasions he vist a directius conversant amb col·laboradors que  mostraven resistències als canvis. Tot i que cadascú te el seu art especial, les seves destreses i els seus recursos, hi ha un tret recurrent: quan un cap es troba amb una resistència, sovint aquesta és viscuda com una agressió, com un atemptat al propi objectiu, com un xoc de trens. 

Aquesta percepció d’incompatibilitat d’interessos fa que el cap també es posi a la defensiva i, en lloc de mostrar una actitud més receptiva (escoltar, observar, preguntar), n’adopti una de més argumentativa, atrinxerant-se en el seu punt de vista i reiterant els seus arguments.  

“Quan bufen vents de canvi, uns aixequen murs i d’altres construeixen molins»

Davant un procés de transformació, sovint hi trobem forces de conservació (volen mantenir l’status quo, els costums, les tradicions. ..) i forces de transformació (fomenten els canvis, la innovació i l’aprenentatge). Cadascuna d’aquestes forces té una raó de ser i té la seva funció en l’entorn on són ja sigui un equip, un departament o una empresa. 

Així que, les resistències als canvis són respostes normals i en certa manera adaptatives. Cal escoltar-les, entendre-les i legitimar-les. Alhora, cal tenir una estratègia perquè totes dues forces aportin el millor, es complementin i es puguin alinear amb el procés de canvi.

La resistència com a mecanisme de defensa

Una resistència és un mecanisme de defensa per protegir-nos del malestar. En aquest sentit té una funció positiva per a qui adopta aquest comportament. Però, des del punt de vista dels altres pot ser interpretada com una agressió i com una manera poc hàbil de respondre al canvi.

Les resistències són senyals que ens indiquen:
– Que el procés de canvi ha començat i l’equip n’és conscient. Per tant, cal normalitzar.

– Que el responsable pot ser no ha assolit una suficient aliança amb la persona i/o l’equip. Per tant cal dedicar més esforços a alinear.

– Que el procés de canvi potser és percebut com alguna cosa que va en contra dels valors de la persona. Per tant, calen dosis de comprensió i d’encaix.

– Que al missatge que hem transmès no ha quedat clara la utilitat del procés. Per tant, cal fer més pedagogia.

Així, les resistències es converteixen en una oportunitat per als responsables d’equips per a:

– Realitzar un diagnòstic per esbrinar alguna cosa nova sobre un mateix, sobre els membres de l’equip i sobre el procés de transformació.

– Una oportunitat per aplicar canvis i ajustosen aquest procés, a partir del nou coneixement.

Quin és el paper dels responsables d’equip davant les resistències al canvi?

Els responsables d’equips han de ser un model coherent i humil. I quan no siguin capaços de ser coherents, explicitar-ho (“a mi també m’està costant conviure amb la incertesa.…”).  Igualment, han d’intentar entendre les resistències i, alhora, donar-los la volta.

Com gestionar les resistències des de les pròpies experiències vitals i professionals

Preguntar-se quantes vegades hem estat nosaltres un mur de resistència pels altres, ens permetrà ser més humils, comprensius, pacients i amables quan acompanyem en la gestió de resistències de l’equip. 

Revisar la nostra vida i identificar situacions de canvi vital i/o professional ens pot ajudar a entendre què ens va passar i com hi vam respondre. D’aquesta manera,  podrem entendre millor les resistències dels altres i connectar-hi amb expressions com:“Sé pel que estàs passant ….”. O bé, expressions com “per experiència pròpia i pot ser que a tu també t’hagi passat, te’n sortiràs”, per potenciar l’esperança.

En definitiva, entendre la raó de ser de les resistències i identificar les pròpies ens porta a gestionar-les amb més comprensió. A priori aquesta estratègia pot semblar més lenta que  no pas argumentar i mirar de convèncer per fer el canvi,  però us ben asseguro que és més eficient, útil i, sobretot, humana.

Com deia Albert Einstein, “donar exemple no és la principal manera d’influir en els altres. És l’única manera”. En la gestió de la resistència al canvi, l’exemple no passa per forçar el canvi, sinó per entendre com el percep cadascun dels membres del nostre equip.