Les diferències a tenir presents entre la conversa one to one i la conversa grupal

A l’anterior article introduíem la presa de consciència de l’impacte real de les nostres converses a nivell de resultats. I també de la importància de la conversa com una eina extremadament potent de transformació.

En totes les converses, siguin interpersonals o grupals, hi intervenen factors que cal tenir en compte quan les preparem ja que condicionen l’efectivitat de les mateixes: per què volem conversar, què volem compartir, quin canal escollim, amb qui volem conversar, quan ho farem, on, amb quina freqüència…

Però la gestió d’aquests paràmetres és diferent en funció de la si la conversa és amb un mateix, amb una única altra persona, o bé amb un equip de persones, sigui el nostre equip de treball, un sopar d’amics i amigues o una reunió a l’escola del nostre fill.

Sens dubte, sempre és més complex mantenir una conversa amb un equip. Per això, a vegades hi ha excel·lents conversadors en format one to one, però en canvi, no són tan efectius ni es troben tan còmodes en converses grupals. La ineficiència i la incomoditat és proporcional al nombre de persones del grup.

Paràmetres clau per establir converses grupals

Us heu preguntat mai per què us heu sentit còmodes en un sopar d’amics o una reunió i, en canvi, no massa satisfets o còmodes en altres converses grupals?

És pur sentit comú, però si no es tenen presents diversos paràmetres en la gestió de la conversa d’equip, la conversa efectiva se’n va a l’aigua amb trets com que hi hagi diverses converses al mateix temps, que no es pugui escoltar tots els participants, o que no es faciliti la participació de tots els presents.

Si un equip vol ser efectiu, tant des del punt de vista relacional com a nivell de resultats efectius, cal que tingui una comunicació fluida. Això, comporta inevitablement que s’escoltin els un als altres i que tothom es pugui expressar en una única conversa. Sembla obvi oi? Doncs a partir d’ara fixeu- vos en les converses d’equip com això que sembla tan obvi, sovint no passa.           

Com conversem en un equip (què diem i com ho diem) és una conseqüència  del nostre grau de consciència de l ’equip i demostra també el nivell en què el tenim present al nostre pensament.

Quan els arbres no deixen veure el bosc

Hi ha dos tipus de “mirades”: la d’equip i la individual.

– La mirada d’equip és aquella que observa el bosc, que té en compte el conjunt i els interessos globals. La mirada d’equip té derivades quantitatives i qualitatives.

– La mirada individual  és aquella que observa alguns arbres, vetlla per alguna de les parts i per interessos més locals o particulars.

Com fomentar la nostra mirada d’equip?

Per una banda, cal tenir presents cadascun dels membres del grup, independentment de l’afinitat que tinguem amb ells. Així, cal tenir en compte que el nostre interlocutor no és una persona o dues, sinó que tot l’equip. 

Per l’altra,  cal tenir en compte la interdependència. És a dir, per assolir els objectius d’equip ens necessitem els uns als altres. Per tant, és fonamental compartir la informació per poder entendre bé el context i prendre decisions tenint en compte el tot.  

Llegir l’article complet

En moltes ocasions he vist a directius conversant amb col·laboradors que  mostraven resistències als canvis. Tot i que cadascú te el seu art especial, les seves destreses i els seus recursos, hi ha un tret recurrent: quan un cap es troba amb una resistència, sovint aquesta és viscuda com una agressió, com un atemptat al propi objectiu, com un xoc de trens. 

Aquesta percepció d’incompatibilitat d’interessos fa que el cap també es posi a la defensiva i, en lloc de mostrar una actitud més receptiva (escoltar, observar, preguntar), n’adopti una de més argumentativa, atrinxerant-se en el seu punt de vista i reiterant els seus arguments.  

“Quan bufen vents de canvi, uns aixequen murs i d’altres construeixen molins”

Davant un procés de transformació, sovint hi trobem forces de conservació (volen mantenir l’status quo, els costums, les tradicions. ..) i forces de transformació (fomenten els canvis, la innovació i l’aprenentatge). Cadascuna d’aquestes forces té una raó de ser i té la seva funció en l’entorn on són ja sigui un equip, un departament o una empresa. 

Així que, les resistències als canvis són respostes normals i en certa manera adaptatives. Cal escoltar-les, entendre-les i legitimar-les. Alhora, cal tenir una estratègia perquè totes dues forces aportin el millor, es complementin i es puguin alinear amb el procés de canvi.

La resistència com a mecanisme de defensa

Una resistència és un mecanisme de defensa per protegir-nos del malestar. En aquest sentit té una funció positiva per a qui adopta aquest comportament. Però, des del punt de vista dels altres pot ser interpretada com una agressió i com una manera poc hàbil de respondre al canvi.

Les resistències són senyals que ens indiquen:
– Que el procés de canvi ha començat i l’equip n’és conscient. Per tant, cal normalitzar.

– Que el responsable pot ser no ha assolit una suficient aliança amb la persona i/o l’equip. Per tant cal dedicar més esforços a alinear.

– Que el procés de canvi potser és percebut com alguna cosa que va en contra dels valors de la persona. Per tant, calen dosis de comprensió i d’encaix.

– Que al missatge que hem transmès no ha quedat clara la utilitat del procés. Per tant, cal fer més pedagogia.

Així, les resistències es converteixen en una oportunitat per als responsables d’equips per a:

– Realitzar un diagnòstic per esbrinar alguna cosa nova sobre un mateix, sobre els membres de l’equip i sobre el procés de transformació.

– Una oportunitat per aplicar canvis i ajustosen aquest procés, a partir del nou coneixement.

Quin és el paper dels responsables d’equip davant les resistències al canvi?

Els responsables d’equips han de ser un model coherent i humil. I quan no siguin capaços de ser coherents, explicitar-ho (“a mi també m’està costant conviure amb la incertesa.…”).  Igualment, han d’intentar entendre les resistències i, alhora, donar-los la volta.

Com gestionar les resistències des de les pròpies experiències vitals i professionals

Preguntar-se quantes vegades hem estat nosaltres un mur de resistència pels altres, ens permetrà ser més humils, comprensius, pacients i amables quan acompanyem en la gestió de resistències de l’equip. 

Revisar la nostra vida i identificar situacions de canvi vital i/o professional ens pot ajudar a entendre què ens va passar i com hi vam respondre. D’aquesta manera,  podrem entendre millor les resistències dels altres i connectar-hi amb expressions com:“Sé pel que estàs passant ….”. O bé, expressions com “per experiència pròpia i pot ser que a tu també t’hagi passat, te’n sortiràs”, per potenciar l’esperança.

En definitiva, entendre la raó de ser de les resistències i identificar les pròpies ens porta a gestionar-les amb més comprensió. A priori aquesta estratègia pot semblar més lenta que  no pas argumentar i mirar de convèncer per fer el canvi,  però us ben asseguro que és més eficient, útil i, sobretot, humana.

Com deia Albert Einstein, “donar exemple no és la principal manera d’influir en els altres. És l’única manera”. En la gestió de la resistència al canvi, l’exemple no passa per forçar el canvi, sinó per entendre com el percep cadascun dels membres del nostre equip.