Com fomentar canvis sostenibles al nostre equip traient el millor de les persones

Fa força anys que sóc consultora de recursos humans, especialitzada en desenvolupament de persones.  Acompanyo persones i equips per tal que aconsegueixin els canvis proposats mitjançant diferents tipus d’accions (coaching, coaching d’equips, formació, facilitacions, etc…).

Sovint em trobo amb una situació que al llarg dels anys no m’ha deixat de cridar l’atenció. Quan un manager organitza una acció de desenvolupament pel seu equip, freqüentment tinc la sensació que em passa el mort i no el relleu.

Què vull dir amb això? Doncs que els he demanar coses com:  que presentin i tanquin l’acció de desenvolupament, que expliquin perquè han decidit fer – la, com tenen previst fer el seguiment dels resultats de l’acció, etc…. És a dir, allò que sota el meu punt de vista seria bo que fessin els managers abans i després de l’acció subcontractada.

D’aquesta situació anecdòtica se’n desprèn com interpreta el seu rol el manager, així com quina responsabilitat considera que té en el desenvolupament de les persones.

Crec que un responsable d’equip s’ha de fer càrrec dels resultats de l’equip, del seu benestar i de la seva sostenibilitat a l’empresa. 

El responsable: el jardiner d’equips

En el fons, un bon manager o responsable d’equips és com un bon jardiner.

El bon jardiner posa les condicions necessàries perquè el seu jardí doni els fruits desitjats: remou la terra, planta les llavors, rega amb la quantitat adequada, abona quan cal, controla les plagues …. I tot plegat ho fa amb humilitat, atent al procés, amb desafecció als resultats i mantenint el desig.

Un manager-jardiner aconsegueix que el seu equip creixi tenint presents els següents factors:

1. Confia en les persones.

2. Explica a les persones què espera d’elles i els diu què han d’aconseguir i perquè és molt important que ho facin. És a dir quinas la seva contribució al projecte.

3. Esbrina què en pensen.

4. Fa seguiment dels objectius proposats i dóna feedback de tot plegat amb freqüència.

5. Dóna suport al seu aprenentatge proposant accions formals i informals de desenvolupament.

Així doncs, quan un manager-jardiner subcontracta una acció de desenvolupament, ha de passar el mort de la gestió de l’equip o ha de traspassar-nos temporalment el relleu?

Sens dubte un bon jardiner no traspassarà mai la responsabilitat de la gestió del seu equip. Senzillament buscarà un jardiner que l’ajudi a abonar bé el terreny quan faci falta.

De tota manera, en cas que no recordin que no poden traspassar la responsabilitat, de seguida els ho recordem. Els consultors en desenvolupament som jardiners dels jardiners.

Cómo fomentar cambios sostenibles a nuestro equipo sacando lo mejor de las personas

Hace bastantes años que soy consultora de recursos humanos, especializada en desarrollo de personas. Acompaño personas y equipos para que logren los cambios propuestos mediante diferentes tipos de acciones (coaching, coaching de equipos, formación, facilitaciones, etc …).

A menudo me encuentro con una situación que a lo largo de los años no me ha dejado de llamar la atención. Cuando un manager organiza una acción de desarrollo para su equipo, frecuentemente tengo la sensación que me pasa el muerto y no el relevo.

¿Qué quiero decir con esto? Pues que les he de pedir cosas como: que presenten y cierren la acción de desarrollo, que expliquen porque han decidido hacerla, como tienen previsto hacer el seguimiento de los resultados de la acción, etc …. Es decir, lo que bajo mi punto de vista sería bueno que hicieran los managers antes y después de la acción subcontratada.

De esta situación anecdótica se desprende cómo interpreta su rol el manager, así como qué responsabilidad considera que tiene en el desarrollo de las personas.

Creo que un responsable de equipo se hará cargo de los resultados del equipo, de su bienestar y de su sostenibilidad en la empresa.

El responsable: el jardinero de equipos

En el fondo, un buen manager o responsable de equipos es como un buen jardinero.

El buen jardinero pone las condiciones necesarias para que su jardín dé los frutos deseados: remueve la tierra, planta las semillas, riega con la cantidad adecuada, abona cuando es necesario, controla las plagas …. Y todo ello lo hace con humildad, atento al proceso, con desapego a los resultados y manteniendo el deseo.

Un manager-jardinero consigue que su equipo crezca teniendo presentes los siguientes factores:

1. Confía en las personas.

2. Explica a las personas qué espera de ellas y les dice qué tienen que conseguir y porque es muy importante que lo hagan. Es decir cuál es su contribución al proyecto.

3. Averigua qué piensan

4. Hace seguimiento de los objetivos propuestos y da feedback de todo ello con frecuencia.

5. Apoya a su aprendizaje proponiendo acciones formales e informales de desarrollo.

Así pues, cuando un manager-jardinero subcontrata una acción de desarrollo, ¿debe pasar el muerto de la gestión del equipo o debe traspasarse temporalmente el relevo?

Sin duda un buen jardinero no traspasará nunca la responsabilidad de la gestión de su equipo. Sencillamente buscará un jardinero que le ayude a abonar bien el terreno cuando haga falta.

De todos modos, en caso de que no recuerden que no pueden traspasar la responsabilidad, enseguida se lo recordamos. Los consultores en desarrollo somos jardineros de los jardineros.

Les males relacions als equips són una de les causes més comunes que posen sobre la taula les organitzacions que ens demanen acompanyar un equip.

El diagnòstic també és comú: L’equip està “tocat”, les relacions estan deteriorades, hi ha camarilles i grupets, l’ambient està enrarit i sovint la situació està força enquistada.

Què cal tenir en compte quan treballem amb equips “tocats”?

Quan treballem amb un equip així és possible que els membres sentin por, enuig, frustració, nerviosisme, impotència, desconfiança, pena… Per això, sovint els membres de l’equip manifesten actituds defensives i  a l’expectativa.

En aquests casos és útil la metàfora que he après d’un col·lega, en Josep Mª Pou:

-Com s’obren els musclos? Amb vapor, oi? Doncs, aplica el mateix als equips humans: escalfor i calor.

En una acció d’acompanyament, un cap d’equip ens va dir: “Eché de menos quizás el haber incidido más en las flaquezas de cada uno”. Ens ho deia just després de la primera sessió introductòria d’un procés de desenvolupament d’un equip.

Efectivament, ens havíem centrat en les virtuts que requereix un equip tocat per redreçar-se.

Però quines són les virtuts bàsiques del facilitador o coach en l’acompanyament de l’equip?

1.-Humilitat

La humilitat entesa com a respecte pel que està passant en l’equip i també com la sana prudència que ens permet donar importància a la situació i preparar-nos molt bé la sessió.

La humilitat també significa acceptar allò de:   “No sé com han de ser les coses”. Aquest convenciment ens ajuda a aturar els judicis de valor i a submergir-nos millor en la seva realitat plantejant-nos  preguntes com:

–          Que està passant en aquest equip?

–          Per què es comporta així? Quin benefici obté d’aquest comportament?

–          Com s’està sentint?

–          Quines són les seves fortaleses?

–          Què li està faltant?

–          Què seria fer un pas endavant?

La humilitat és una condició necessària per obrir-nos al món de l’equip. També cal sensibilitat per poder sentir amb l’equip.

Aquesta actitud és molt útil tant en el disseny  de l’acció d’acompanyament (abans) com en la facilitació de les sessions (durant).

2.-Emocions positives

La neurociència ens ha aportat molta informació sobre com les persones aprenem millor. Amb les noves tècniques d’imatge cerebralpodem observar quines parts del cervell s’activen (canvis fisiològics) en funció dels estímuls externs i quines conseqüències tenen (canvis en l’estat d‘ànim i el comportament). Malgrat les circumstàncies de l’equip i les emocions negatives que estigui vivint, si som capaços que l’equip connecti amb emocions positives s’activarà una part del cervell (còrtex pre-frontal esquerra) i s’alliberaran hormones (dopamina i serotonina) amb un impacte positiu al cos, les emocions i la capacitat cognitiva. En concret, augmentarà la capacitat d’aprenentatge, l’adaptació al canvi, la motivació i la satisfacció.

Per exemple, es pot demanar a un equip “tocat” que busqui una bona experiència d’equip, ja sigui en aquest equip o en algun altre. Si a més a més, facilitem la dinàmica amb imatges que activen l’hemisferi dret, l’impacte és molt superior. 

3.-Normalitzar

Quan contactem amb un equip “tocat” és possible que aquest visqui la seva situació amb molta intensitat, la qual cosa el pot portar a afirmacions del tipus: “Estem fatal, això no té remei, no hi ha res a fer….”.

Per contrarestar aquesta intensitat és molt important  transmetre la idea que aquesta situació també passa en altres equips, que entra dins les normes del joc. Normalitzar doncs, la situació per connectar amb la part vulnerable i fal·lible de les persones i equips.

Així, a les sessions transmetem missatges com: “Treballar en equip és molt important en determinades situacions del món empresarial i malgrat tot, mai no ens n’han ensenyat”; “En tots els equips hi ha situacions que generen conflictes…i no sempre sabem què fer i com fer-ho…”; “A vegades des de les millors de les intencions fem coses que potser no ajuden massa…”.

Normalitzar no significa treure importància al què els passa als equips,  sinó que pretén alleugerir el dramatisme i la culpa.

Recordeu ara la frase de la cap de departament que deia: “Eché de menos quizás el haber incidido más en las flaquezas de cada uno”?

Si incidíssim més en les flaqueses de cadascú, l’únic que faríem seria fomentar l’hermetisme i les postures defensives, a banda d’alentir l’aprenentatge.

Tots els equips del món tenen un gran camí per recórrer amb un bon pla d’acompanyament que treballi des de la humilitat, les emocions positives i la normalització.