A menudo nos llenamos la boca acerca de la importancia del equipo. Somos conscientes y estamos convencidos de que la clave del éxito de una organización y de sus proyectos pasan por el equipo. Le destinamos recursos, herramientas tecnológicas para comunicarnos mejor, mesas de indicadores… ¿Pero cuántas horas destinamos a hablar del equipo?

En general los equipos a duras penas dedican tiempo a hablar sobre circunstancias del día a día, sobre quédeben hacer. Pero pocas veces hablamos del cómo lo hacen: ¿Cómo trabajan y cómo se relacionan para lograr los resultados?.

No es fácil encontrar el espacio / tiempo para hacerlo. Ni tampoco el responsable del equipo sabe demasiado cómo hacerlo. Pero no hacerlo aumenta el riesgo de manera exponencial de enquistamiento de problemáticas intrínsecas que impactan directamente a las personas y los resultados del equipo.

No destinar recursos a hablar del equipo es como abonar un campo de minas en el que los horarios, los turnos, los espacios, la manera de comunicarse del responsable… terminen explotando.

El campo de minas de los equipos sanitarios

Los factores de riesgo se magnifican en entornos de presión, con recursos cada vez más ajustados. Un ejemplo son los equipos que trabajan en ámbitos sanitarios.

En estos entornos, es fundamental normalizar que en los equipos hay desajustes respecto a las expectativas. Y a partir de aquí compartir los desajustes para que, desde el respeto, todos los miembros del equipo puedan expresar su malestar y lleguen así a acuerdos.

Desde Feedback, y a través de unos programas estructurados en cápsulas de 2 horas específicas para el ámbito sanitario, se crean espacios de confianza donde los equipos hablan sobre una temática escogida previamente para responder a sus inquietudes actuales o futuras.

El equipo escoge la temática a abordar de una lista de opciones reales que dificultan el buen funcionamiento: compartir información para alcanzar los resultados esperados; la atención excesiva en lo que hacen los demás; la asunción de la responsabilidad (individual) y la corresponsabilidad (equipo); el miedo a proponer iniciativas; la falta de ilusión, alegría y esperanza …

El modelo de efectividad en 3 dimensiones

Feedback, junto con un equipo de profesionales referentes en equipos de alto rendimiento de prestigiosas instituciones ha diseñado un modelo de efectividad de los equipos basado en 3 dimensiones: propósito (para qué), personas (positividad en el equipo) y herramientas (productividad en el equipo).

De estas tres dimensiones, se derivan 12 temáticas que recurrentemente hay que potenciar en los equipos: la comunicación sincera, la responsabilidad, la gestión de los conflictos, la autonomía, los valores, las emociones positivas, las reuniones…

El equipo escoge aquella cápsula temática que cree que puede ayudar más a que el equipo mejore y consiga mejores resultados. Feedback se encarga de crear un espacio de confianza, apertura, respeto y reflexión, para que los equipos puedan obtener herramientas que les ayuden a alcanzar sus objetivos.

«Hemos roto el hechizo que hace años que soportábamos»

La experiencia del programa en diferentes equipos ha sido del todo exitosa. Un responsable de equipos afirmó al final del programa: «Hemos hablado de cosas que no nos habíamos dicho. Y lo hemos hecho con respeto, escuchándonos. Hacía tiempo que no pasaba».

El optimismo generado se traducía en frases de otro participante que aseguraba: «Si hacemos lo que nos hemos propuesto en el plan de acción, este equipo llegará donde se proponga».

Alguien hablaba de romper una inercia de hace muchos años: «Es como si se hubiera roto un hechizo que llevábamos muchos años soportando. Más allá de la magia creada (empezar exponiendo tu estado emocional es un puntazo), me he quedado con puntos concretos muy útiles. Mis compañeros me han transmitido el mismo».

Desde Feedback, seguimos trabajando en la investigación de modelos de gestión para crear equipos de alto rendimiento. El programa de cápsulas para equipos de alto rendimiento sanitarios son fruto también del trabajo en equipo junto a: Jose Manuel Alonso Varea, Victoria Conesa, Marga Segarra, Carol Westerman, Jordi Vilà, Alberto Catalán y Tana Cores.

Sovint ens omplim la boca de la importància de l’equip. Som conscients i estem convençuts que la clau de l’èxit d’una organització i dels seus projectes passen per l’equip. Li destinem recursos, eines tecnològiques per comunicar-nos millor, taules d’indicadors… Però quantes hores destinem per parlar de l’equip?

En general els equips, amb prou feines, dediquen temps a parlar sobre circumstàncies del dia a dia, sobre què han de fer. Però poques vegades parlem del com ho fan: Com treballen i com es relacionen per aconseguir els resultats.

No és fàcil trobar l’espai/temps per fer-ho. Ni tampoc el responsable de l’equip sap massa com fer-ho. Però no fer-ho augmenta el risc de manera exponencial de l’enquistament de problemàtiques intrínseques que impacten directament al de les persones i als resultats de l’equip. No destinar recursos a parlar de l’equip és com abonar un camp de mines en què els horaris, els torns, els espais, la manera de comunicar del responsable… acabin explotant.

El camp de mines dels equips sanitaris

Els factors de risc es magnifiquen en entorns de pressió, amb recursos cada vegada més ajustats. Un exemple són els equips que treballen en àmbits sanitaris.

En aquests entorns, és fonamental normalitzar que als equips hi ha desajustos respecte les expectatives. I a partir d’aquí compartir els desajustos perquè, des del respecte, tots els membres de l’equip puguin expressar el seu malestar per arribar a acords.

Des de Feedback, i a través d’uns programes estructurats en càpsules de 2 hores específiques per a l’àmbit sanitari, es creen espais de confiança on els equips parlen sobre una temàtica escollida prèviament per respondre a les seves inquietuds actuals o futures.

L’equip escull la temàtica a abordar d’una llista d’opcions reals que dificulten el bon funcionament: compartir informació per assolir els resultats esperats; l’atenció excessiva en el que fan els altres; l’assumpció de la responsabilitat (individual) i la coresponsabilitat (equip); la por a proposar iniciatives; la manca d’il·lusió, alegria i esperança…

El model d’efectivitat en 3 dimensions

Feedback, juntament amb un equip de professionals referents en equips d’alt rendiment de prestigioses institucions ha dissenyat un model d’ efectivitat dels equips basat en 3 dimensions: propòsit (per a què), persones (positivitat a l’equip) i eines (productivitat a l’equip).

D’aquestes tres dimensions, se’n deriven 12 temàtiques que recurrentment cal potenciar en els equips: la comunicació sincera, la responsabilitat, la gestió dels conflictes, l’autonomia, els valors, les emocions positives, les reunions…

L’equip escull aquella càpsula temàtica que creu que pot ajudar més a que l’equip millori i aconsegueixi millors resultats. Feedback s’encarrega de crear un espai de confiança, obertura, respecte i reflexió, perquè els equips puguin obtenir eines que els ajudin a assolir els seus objectius.

“Hem trencat l’embruix que fa anys que suportàvem”

L’experiència del programa en diferents equips ha estat del tot exitosa. Un responsable d’equips va afirmar al final del programa: “Hem parlat de coses que no ens havíem dit mai. I ho hem fet amb respecte, escoltant-nos. Feia temps que no passava”.

L’optimisme generat es traduïa en frases d’un altre participant que assegurava: “Si fem el que ens hem proposat al pla d’acció, aquest equip arribarà on es proposi”.

Algú parlava de trencar una inèrcia de feia molts anys: “És com si s’hagués trencat un embruix que portàvem molts anys suportant. Més enllà de la màgia creada (començar exposant el teu estat emocional és un puntàs), m’he quedat amb punts concrets molt útils. Els meus companys m’han transmès el mateix”.

Des de Feedback, continuem treballant en la investigació de models de gestió per crear equips d’alt rendiment. El programa de càpsules per a equips d’alt rendiment sanitaris són fruit també del treball en equip al costat de: Jose Manuel Alonso Varea, Victoria Conesa, Marga Segarra, Carol Westerman, Jordi Vilà, Alberto Catalan i Tana Cores.

Així de contundent s’expressava una de les persones que acompanyem en un procés de coaching. El llenguatge és molt poderós per analitzar i entendre el sistema de creences o les palanques que activen determinats comportaments.

L’autor de la frase, a qui anomenarem Jordi, és responsable de fàbrica d’una empresa del sector industrial. L’organització va demanar-nos que l’acompanyéssim en un procés per millorar la seva habilitat de treballar en equip, i això que ell va venir a les primeres sessions convençut que sabia fer-ho.

“Una hòstia a l’ego”

La frase èpica del titular va servir per analitzar què volia dir perdre des dels ulls d’en Jordi. D’aquesta manera vam poder treballar el procés de transformació que ens havien encarregat.

Bàsicament per en Jordi perdre volia dir, en primer lloc, no tenir la raó. I l’argument va quedar més explícit al final de la segona sessió que vam tancar preguntant què se n’emportava. Va respondre amb convicció: “Una hòstia a l’ego”. A més, va aclarir que per ell no tenir la raó era un fet que es manifestava quan davant un mateix fet, es podien tenir punts de vista diferents.

Perdre per en Jordi també volia dir no aconseguir els seus objectius com a cap de fàbrica amb independència del que passés en altres departaments. “Quan tenim una comanda amb una data de lliurament, faig tot el que sigui per arribar a l’objectiu (em salto procediments, em poso a arreglar una màquina…), el fi justifica els mitjans.”. Així que si s’havia de complir un objectiu del departament, no hi havia miraments respecte les necessitats de la resta de departaments.

Treballar de manera independent en un entorn interdependent

Perdre vol dir no aconseguir l’objectiu del meu departament perquè l’empresa guanyi? Perdre vol dir tenir en compte les necessitats d’altres departaments, arribar a acords i alinear-se?

En Jordi treballava força en equip amb el seu propi departament, és a dir, amb la fàbrica. En canvi, com a membre del comitè de gestió (equip de responsables de departament) el seu comportament era individualista i competitiu. Treballava de manera independent en un entorn interdependent.

L’aprenentatge d’en Jordi durant el procés de coaching va ser entendre que el seu concepte de perdre no era percebut de la mateixa manera pels altres i que aquesta visió tenia repercussions no desitjades en determinades situacions.

“No existeix la veritat, només interpretacions” – F. Nietzsche

En la comunicació entre persones no existeix la Raó en termes absoluts. Cada persona té la seva raó. És cert que hi ha raons més fonamentades que d’altres, però a l’hora de comunicar-nos amb els altres és important que tinguem present aquesta premissa.

Els responsables de departaments han de saber buscar l’equilibri entre les seves necessitats i objectius i la resta de l’organització. En un sistema interdependent, on uns departaments depenen dels altres, guanyar és trobar la manera d’aconseguir els propis objectius tenint en compte els dels altres. I això suposa saber expressar, escoltar, integrar la diferencia i arribar a acords.