Arxius de Eva News - Pàgina 5 de 24

Les diferències a tenir presents entre la conversa one to one i la conversa grupal

A l’anterior article introduíem la presa de consciència de l’impacte real de les nostres converses a nivell de resultats. I també de la importància de la conversa com una eina extremadament potent de transformació.

En totes les converses, siguin interpersonals o grupals, hi intervenen factors que cal tenir en compte quan les preparem ja que condicionen l’efectivitat de les mateixes: per què volem conversar, què volem compartir, quin canal escollim, amb qui volem conversar, quan ho farem, on, amb quina freqüència…

Però la gestió d’aquests paràmetres és diferent en funció de la si la conversa és amb un mateix, amb una única altra persona, o bé amb un equip de persones, sigui el nostre equip de treball, un sopar d’amics i amigues o una reunió a l’escola del nostre fill.

Sens dubte, sempre és més complex mantenir una conversa amb un equip. Per això, a vegades hi ha excel·lents conversadors en format one to one, però en canvi, no són tan efectius ni es troben tan còmodes en converses grupals. La ineficiència i la incomoditat és proporcional al nombre de persones del grup.

Paràmetres clau per establir converses grupals

Us heu preguntat mai per què us heu sentit còmodes en un sopar d’amics o una reunió i, en canvi, no massa satisfets o còmodes en altres converses grupals?

És pur sentit comú, però si no es tenen presents diversos paràmetres en la gestió de la conversa d’equip, la conversa efectiva se’n va a l’aigua amb trets com que hi hagi diverses converses al mateix temps, que no es pugui escoltar tots els participants, o que no es faciliti la participació de tots els presents.

Si un equip vol ser efectiu, tant des del punt de vista relacional com a nivell de resultats efectius, cal que tingui una comunicació fluida. Això, comporta inevitablement que s’escoltin els un als altres i que tothom es pugui expressar en una única conversa. Sembla obvi oi? Doncs a partir d’ara fixeu- vos en les converses d’equip com això que sembla tan obvi, sovint no passa.

Com conversem en un equip (què diem i com ho diem) és una conseqüència del nostre grau de consciència de l ’equip i demostra també el nivell en què el tenim present al nostre pensament.

Quan els arbres no deixen veure el bosc

Hi ha dos tipus de “mirades”: la d’equip i la individual.

– La mirada d’equip és aquella que observa el bosc, que té en compte el conjunt i els interessos globals. La mirada d’equip té derivades quantitatives i qualitatives.

– La mirada individual és aquella que observa alguns arbres, vetlla per alguna de les parts i per interessos més locals o particulars.

Com fomentar la nostra mirada d’equip?

Per una banda, cal tenir presents cadascun dels membres del grup, independentment de l’afinitat que tinguem amb ells. Així, cal tenir en compte que el nostre interlocutor no és una persona o dues, sinó que tot l’equip.

Per l’altra, cal tenir en compte la interdependència. És a dir, per assolir els objectius d’equip ens necessitem els uns als altres. Per tant, és fonamental compartir la informació per poder entendre bé el context i prendre decisions tenint en compte el tot.

Llegir l’article complet

**Las diferencias que hay que tener presentes entre la conversación one to one y la conversación grupal**

En el anterior artículo introducíamos la toma de conciencia del impacto real de nuestras conversaciones a nivel de resultados. Y también de la importancia de la conversación como una herramienta extremadamente potente de transformación.

En todas las conversaciones, sean interpersonales o grupales, intervienen factores para tener en cuenta cuando las preparamos ya que condicionan la efectividad de estas: ¿por qué queremos conversar, que queremos compartir, qué canal escogemos, con quien queremos conversar, cuando lo haremos, donde, con qué frecuencia …

Pero la gestión de estos parámetros es diferente en función de si la conversación es con uno mismo, con una única otra persona, o bien con un equipo de personas, sea nuestro equipo de trabajo, una cena de amigas o una reunión en la escuela de nuestro hijo.

Sin duda, siempre es más complejo mantener una conversación con un equipo. Por eso, a veces hay excelentes conversadores en formato one to one, pero en cambio, no son tan efectivos ni se encuentran tan cómodos en conversaciones grupales. La ineficiencia y la incomodidad es proporcional al número de personas del grupo.

Parámetros clave para establecer conversaciones grupales

¿Se ha preguntado alguna vez por qué se ha sentido cómodos en una cena de amigos o una reunión y, en cambio, no demasiado satisfechos o cómodos en otras conversaciones grupales?

Es puro sentido común, pero si no se tienen presentes varios parámetros en la gestión de la conversación de equipo, la conversación efectiva se rompe con rasgos como que haya varias conversaciones al mismo tiempo, que no se pueda escuchar todos los participantes, o que no se facilite la participación de todos los presentes.

Si un equipo quiere ser efectivo, tanto desde el punto de vista relacional como a nivel de resultados efectivos, es necesario que tenga una comunicación fluida. Esto, conlleva inevitablemente que se escuchen los uno a los otros y que todo el mundo se pueda expresar en una única conversación. Parece obvio ¿verdad? Pues a partir de ahora fíjese en las conversaciones de equipo como esto que parece tan obvio, a menudo no pasa.

Como conversamos en un equipo (qué decimos y cómo lo decimos) es una consecuencia del nuestro y grado de conciencia del equipo y demuestra también el nivel en que lo tenemos presente en nuestro pensamiento.

Cuando los árboles no dejan ver el bosque

Hay dos tipos de «miradas»:la de equipo y la individual.

– La mirada de equipo es aquella que observa el bosque, que tiene en cuenta el conjunto y los intereses globales. La mirada de equipo tiene derivadas cuantitativas y cualitativas. –

– La mirada individual es aquella que observa algunos árboles, vela por alguna de las partes y por intereses más locales o particulares.

¿Cómo fomentar nuestra mirada de equipo?

Por un lado, hay que tener presentes cada uno de los miembros del grupo, independientemente de la afinidad que tengamos con ellos. Así, hay que tener en cuenta que nuestro interlocutor no es una persona o dos, sino que todo el equipo.

Por otro lado, hay que tener en cuenta la interdependencia. Es decir, para alcanzar los objetivos de equipo nos necesitamos unos a otros. Por lo tanto, es fundamental compartir la información para poder entender bien el contexto y tomar decisiones teniendo en cuenta el todo.

Leer el artículo completo

En muchas ocasiones he visto a directivos conversando con colaboradores que mostraban resistencias a los cambios. Aunque cada uno tiene su arte especial, sus destrezas y sus recursos, hay un rasgo recurrente: cuando un jefe se encuentra con una resistencia, a menudo ésta es vivida como una agresión, como un atentado al propio objetivo, como un choque de trenes.

Esta percepción de incompatibilidad de intereses hace que la cabeza también se ponga a la defensiva y, en lugar de mostrar una actitud más receptiva (escuchar, observar, preguntar), adopte una de más argumentativa, atrincherándose en su punto de vista y reiterando sus argumentos.

«Cuando soplan vientos de cambio, unos levantan muros y otros construyen molinos»

Ante un proceso de transformación, a menudo encontramos fuerzas de conservación (quieren mantener el status quo, las costumbres, las tradiciones. ..) y fuerzas de transformación (fomentan los cambios, la innovación y el aprendizaje). Cada una de estas fuerzas tiene una razón de ser y tiene su función en el entorno donde son ya sea un equipo, un departamento o una empresa.

Así que, las resistencias a los cambios son respuestas normales y en cierto modo adaptativas. Hay que escucharlas, entenderlas y legitimarlas. Asimismo, hay que tener una estrategia para que ambas fuerzas aporten lo mejor, se complementen y se puedan alinear con el proceso de cambio.

La resistencia como mecanismo de defensa

Una resistencia es un mecanismo de defensa para protegernos del malestar. En este sentido tiene una función positiva para quien adopta este comportamiento. Pero, desde el punto de vista de los demás puede ser interpretada como una agresión y como una manera poco hábil de responder al cambio.

Las resistencias son señales que nos indican:

– Que el proceso de cambio ha comenzado y el equipo es consciente. Por lo tanto, es necesario normalizar.

– Que el responsable puede que no haya alcanzado una suficiente alianza con la persona y / o el equipo. Por lo tanto hay que dedicar más esfuerzos a alinear.

– Que el proceso de cambio quizás es percibido como algo que va en contra de los valores de la persona. Por lo tanto, se necesitan dosis de comprensión y de encaje.

– Que el mensaje que hemos transmitido no ha quedado clara la utilidad del proceso. Por lo tanto, hay que hacer más pedagogía.

Así, las resistencias se convierten en una oportunidad para los responsables de equipos para:

– Realizar un diagnóstico para averiguar algo nuevo sobre uno mismo, sobre los miembros del equipo y sobre el proceso de transformación.

– Una oportunidad para aplicar cambios y ajustes en este proceso, a partir del nuevo conocimiento.

¿Cuál es el papel de los responsables de equipo ante las resistencias al cambio?

Los responsables de equipos deben ser un modelo coherente y humilde. Y cuando no sean capaces de ser coherentes, explicitarlo ( «a mí también me está costando convivir con la incertidumbre ….»). Igualmente, deben intentar entender las resistencias y, al mismo tiempo, darles la vuelta.

Cómo gestionar las resistencias desde las propias experiencias vitales y profesionales

Preguntarse cuántas veces hemos sido nosotros un muro de resistencia por los demás, nos permitirá ser más humildes, comprensivos, pacientes y amables cuando acompañamos en la gestión de resistencias del equipo. Revisar nuestra vida e identificar situaciones de cambio vital y / o profesional nos puede ayudar a entender qué nos pasó y cómo respondimos. De este modo, podremos entender mejor las resistencias de los demás y conectar con expresiones como: «Sé por lo que estás pasando ….». O bien, expresiones como «por experiencia propia y puede que a ti también te haya pasado, saldrás de esta», para potenciar la esperanza.

En definitiva, entender la razón de ser de las resistencias e identificar las propias nos lleva a gestionarlas con más comprensión. A priori esta estrategia puede parecer más lenta que no argumentar y tratar de convencer para hacer el cambio, pero os aseguro que es más eficiente, útil y, sobre todo, humana.

Como decía Albert Einstein, «dar ejemplo no es la principal manera de influir en los demás. Es la única manera «. En la gestión de la resistencia al cambio, el ejemplo no pasa por forzar el cambio, sino para entender cómo lo percibe cada uno de los miembros de nuestro equipo.

Com aconseguir converses efectives amb equips