En moltes ocasions he vist a directius conversant amb col·laboradors que  mostraven resistències als canvis. Tot i que cadascú te el seu art especial, les seves destreses i els seus recursos, hi ha un tret recurrent: quan un cap es troba amb una resistència, sovint aquesta és viscuda com una agressió, com un atemptat al propi objectiu, com un xoc de trens. 

Aquesta percepció d’incompatibilitat d’interessos fa que el cap també es posi a la defensiva i, en lloc de mostrar una actitud més receptiva (escoltar, observar, preguntar), n’adopti una de més argumentativa, atrinxerant-se en el seu punt de vista i reiterant els seus arguments.  

“Quan bufen vents de canvi, uns aixequen murs i d’altres construeixen molins»

Davant un procés de transformació, sovint hi trobem forces de conservació (volen mantenir l’status quo, els costums, les tradicions. ..) i forces de transformació (fomenten els canvis, la innovació i l’aprenentatge). Cadascuna d’aquestes forces té una raó de ser i té la seva funció en l’entorn on són ja sigui un equip, un departament o una empresa. 

Així que, les resistències als canvis són respostes normals i en certa manera adaptatives. Cal escoltar-les, entendre-les i legitimar-les. Alhora, cal tenir una estratègia perquè totes dues forces aportin el millor, es complementin i es puguin alinear amb el procés de canvi.

La resistència com a mecanisme de defensa

Una resistència és un mecanisme de defensa per protegir-nos del malestar. En aquest sentit té una funció positiva per a qui adopta aquest comportament. Però, des del punt de vista dels altres pot ser interpretada com una agressió i com una manera poc hàbil de respondre al canvi.

Les resistències són senyals que ens indiquen:
– Que el procés de canvi ha començat i l’equip n’és conscient. Per tant, cal normalitzar.

– Que el responsable pot ser no ha assolit una suficient aliança amb la persona i/o l’equip. Per tant cal dedicar més esforços a alinear.

– Que el procés de canvi potser és percebut com alguna cosa que va en contra dels valors de la persona. Per tant, calen dosis de comprensió i d’encaix.

– Que al missatge que hem transmès no ha quedat clara la utilitat del procés. Per tant, cal fer més pedagogia.

Així, les resistències es converteixen en una oportunitat per als responsables d’equips per a:

– Realitzar un diagnòstic per esbrinar alguna cosa nova sobre un mateix, sobre els membres de l’equip i sobre el procés de transformació.

– Una oportunitat per aplicar canvis i ajustosen aquest procés, a partir del nou coneixement.

Quin és el paper dels responsables d’equip davant les resistències al canvi?

Els responsables d’equips han de ser un model coherent i humil. I quan no siguin capaços de ser coherents, explicitar-ho (“a mi també m’està costant conviure amb la incertesa.…”).  Igualment, han d’intentar entendre les resistències i, alhora, donar-los la volta.

Com gestionar les resistències des de les pròpies experiències vitals i professionals

Preguntar-se quantes vegades hem estat nosaltres un mur de resistència pels altres, ens permetrà ser més humils, comprensius, pacients i amables quan acompanyem en la gestió de resistències de l’equip. 

Revisar la nostra vida i identificar situacions de canvi vital i/o professional ens pot ajudar a entendre què ens va passar i com hi vam respondre. D’aquesta manera,  podrem entendre millor les resistències dels altres i connectar-hi amb expressions com:“Sé pel que estàs passant ….”. O bé, expressions com “per experiència pròpia i pot ser que a tu també t’hagi passat, te’n sortiràs”, per potenciar l’esperança.

En definitiva, entendre la raó de ser de les resistències i identificar les pròpies ens porta a gestionar-les amb més comprensió. A priori aquesta estratègia pot semblar més lenta que  no pas argumentar i mirar de convèncer per fer el canvi,  però us ben asseguro que és més eficient, útil i, sobretot, humana.

Com deia Albert Einstein, “donar exemple no és la principal manera d’influir en els altres. És l’única manera”. En la gestió de la resistència al canvi, l’exemple no passa per forçar el canvi, sinó per entendre com el percep cadascun dels membres del nostre equip.

Com a membres d’una reunió podem tenir més o menys clars aspectes com: els objectius de la reunió, la durada de la mateixa, els criteris per prendre decisions etc…. Una altra cosa és saber quin comportament contribueix en la consecució dels objectius comuns i quin no.

Tots els membres de l’equip són responsables de regular i explicitar quins comportaments són útils, però el responsable últim és qui lidera la reunió (sovint el responsable de l’equip).

A l’article anterior, que podeu consultar al web, explicàvem quins són alguns comportaments dels sabotejadors de reunions i insistíem en la necessitat d’entendre que els sabotejadors creuen fermament que les seves actituds i comportaments són facilitadors per a l’equip.

En aquest article volem llistar un seguit de mesures pràctiques anti-saboteig que podeu aplicar en qualsevol equip en què hàgiu identificat un sabotejador.

Mesures pràctiques anti-saboteig

• Desvetlla la consciència d’equip, destaca la importància dels objectius comuns, així com la teva funció: protegir el be comú.
• Explicita les regles del joc a les reunions. En tot equip en funcionament hi ha regles del joc o normes implícites. Algunes ajuden l’equip i d’altres no. Per tant, els responsables han d’explicitar les regles del joc que contribueixen al bon funcionament de l’equip, les han de consensuar i han de vetllar per la seva aplicació. Vegem alguns exemples:
  • Comportaments boicotejadors: Posa sobre la taula la reflexió sobre quins comportaments faciliten les reunions i quins les obstaculitzen. Conversa amb l’equip per arribar a acords concrets per potenciar els facilitadors.
  • Exposa la contribució a l’equip: Cada membre de l’equip comparteix com contribueix (per ex. aportar idees, escoltar a l’equip …) específicament a les reunions. Els companys confirmen, discrepen o afegeixen altres contribucions no expressades.

Si agafem l’exemple de la participació, explicitar les regles del joc es podria expressar així: “Hem de prendre una decisió important i em cal la vostra participació, ja que teniu un punt de vista únic. M’agradaria que cadascú compartís la seva opinió sobre aquest tema”.

• Sensibilitza sobre la importància del que demanes: Seguint l’exemple proposat: “Per a què és important que en una reunió tots participem?”
• Posar en valor els beneficis: “Si tots participem més, les reunions seran més amenes, les decisions seran més efectives i ens sentirem més partíceps”.

Reconduir-los

Tal i com hem vist, explicitar i consensuar les regles del joc de l’equip incrementa la probabilitat de que apareguin els comportaments facilitadors però no ens ho garanteixen al 100%.

Per tant, si els sabotejadors prenen vida recomanem:

• Mostra els fets: Quan el cervell emocional pren les regnes del nostre cervell acostumem a fer judicis de valor (“ja sou adults…”) i generalitzacions (“Sempre, mai, tots”) i això genera un efecte encomanadís en el comportament de l’altre que probablement ens respondrà també des del seu cervell emocional.
  Mostrar els fets significa enumerar de manera el més objectiva possible el que ha passat: “Quan us demano que participeu, esteu en silenci, us mireu els uns als altres i si us pregunto directament, em dieu que no sabeu”.
• Empatitza: “Comprendre per ser comprès” S.R. Covey. Si volem guanyar-nos l’escolta de l’altre i legitimar-nos com a emissors d’un missatge és fonamental que entenguem de debò el punt de vista de l’altre i li mostrem: “Ja sé que participar en un grup no sempre és fàcil i no tothom se sent còmode. A tots ens ha passat en algun moment o altre. Ara bé ja veureu com poc a poc anirem obrint-nos i sentint-nos més còmodes”.

• Recorda les regles del joc, indaga i, si cal, negocia: “Ja vam parlar en una altra ocasió sobre la importància de participar…Què està passant?”. Pot ser que els vells hàbits perdurin, que l’equip vulgui però no sàpiga com fer-ho, que el moderador faci qualsevol cosa que interfereixi o que s’hagin de revisar les regles del joc i afegir alguna condició (per ex. anticipar les qüestions per correu electrònic per donar temps per pensar, organitzar en la reunió petits grups amb portaveus per afavorir que les persones més tímides s’expressin…).

Espero i desitjo que després d’aquesta lectura, esperis amb candeletes la teva següent reunió d’equip per “fer muscle” i aplicar tot el que hem compartit.

Como miembros de una reunión podemos tener más o menos claros aspectos como: los objetivos de la reunión, la duración de esta, los criterios para tomar decisiones etc… Otra cosa es saber qué comportamiento realmente contribuye a la consecución de los objetivos comunes y cuál no.

Todos los miembros del equipo son responsables de regular y concretar qué comportamientos son útiles, pero el responsable último es siempre quien lidera la reunión (a menudo el responsable del equipo).

En el artículo anterior, que podéis consultar en la web, explicábamos algunos comportamientos de los saboteadores de reuniones y insistíamos en la necesidad de entender que los saboteadores creen firmemente que sus actitudes y comportamientos son facilitadores para el equipo.

En este artículo queremos listar una serie de medidas prácticas anti-sabotaje que se pueden aplicar en cualquier equipo en el que se haya identificado un saboteador.

Medidas prácticas anti-sabotaje

• Despierta la conciencia de equipo, destaca la importancia de los objetivos comunes, así como tu función: proteger el bien común.
• Explicita las reglas del juego a las reuniones. En todo equipo en funcionamiento hay reglas del juego o normas implícitas. Algunas ayudan al equipo y otras no. Por lo tanto, los responsables deben explicitar las reglas del juego que contribuyen al buen funcionamiento del equipo, consensuándolas y velando por su aplicación.Veamos algunos ejemplos:
  • Comportamientos boicoteadores: Pon sobre la mesa la reflexión sobre qué comportamientos facilitan las reuniones y cuáles las obstaculizan. Conversa con el equipo para llegar a acuerdos concretos para potenciar los facilitadores.
  • Expone la contribución al equipo: Cada miembro del equipo comparte como contribuye (p.ej. aportar ideas, escuchar al equipo…) específicamente a las reuniones. Los compañeros confirman, discrepan o añaden otras contribuciones no expresadas.

Si nos fijamos en el ejemplo de la participación, explicitar las reglas del juego se podría expresar así: «Tenemos que tomar una decisión importante y necesito vuestra participación, ya que tenéis un punto de vista único. Me gustaría que cada uno compartiera su opinión sobre este tema «.

• Sensibiliza sobre la importancia de lo que pides: Siguiendo el ejemplo propuesto: «¿Por qué es importante que en una reunión todos participemos?»
• Poner en valor los beneficios: «Si todos participamos más, las reuniones serán más amenas, las decisiones serán más efectivas y nos sentiremos más partícipes».

Reconducirlos

Tal y como hemos visto, explicitar y consensuar las reglas del juego del equipo incrementan la probabilidad de que aparezcan los comportamientos facilitadores, pero no hay una garantía al 100%.

Por lo tanto, si los saboteadores aparecen, recomendamos:

• Muestra los hechos: Cuando el cerebro emocional toma las riendas de nuestro cerebro solemos hacer juicios de valor («ya sois adultos…») y generalizaciones («Siempre, nunca, todos») y esto genera un efecto contagioso en el comportamiento del otro que probablemente nos responderá también desde su cerebro emocional. 

Mostrar los hechos significa enumerar, de la manera más objetiva posible, lo ocurrido: «Cuando os pido que participéis, estáis en silencio, os miráis unos a otros y si os pregunto directamente, me decís que no lo sabéis».

• Empatiza:

«Comprender para ser comprendido» S.R. Covey.

Si queremos ganarnos la escucha del otro y legitimarnos como emisores de un mensaje, es fundamental que entendamos de verdad el punto de vista del otro y se lo mostremos: «Ya sé que participar en un grupo no siempre es fácil y no todo el mundo se siente cómodo. A todos nos ha pasado en algún momento u otro. Ahora bien, ya veréis como poco a poco iremos abriéndonos y sintiéndonos más cómodos».

• Recuerda las reglas del juego, indaga y, si es necesario, negocia: «Ya hablamos en otra ocasión sobre la importancia de participar… ¿Qué está pasando?».Puede que los viejos hábitos perduren, que el equipo quiera pero no sepa cómo hacerlo, que el moderador haga cualquier cosa que interfiera o que se deban revisar las reglas del juego y añadir alguna condición (p.ej. Anticipar las cuestiones por correo electrónico para dar tiempo a pensar, organizar en la reunión pequeños grupos con portavoces para favorecer que las personas más tímidas se expresen…).

Espero y deseo que después de esta lectura, esperes con entusiasmo tu siguiente reunión de equipo y apliques todo lo que hemos compartido.