Una entrenadora, un professor de piano, el senyor a qui li comprem el diari cada dia, un amic, l’àvia… Hi ha persones que no són coachs, però que en el seu dia a dia ens acompanyen, que saben trobar aquella frase, aquella metàfora, o aquell fet que ens desvetlla.

Avui encetem una col·lecció d’articles centrats en aquests “coachs a l’ombra”. Són persones que des del seu sentit comú i intuïció  inspiren en bones pràctiques que són aplicables al món empresarial.

Volem que els articles siguin un homenatge a les petites coses i persones que poden encomanar els coachs i líders en l’acompanyament de les persones i equips. Traslladar com des de la realitat quotidiana rebem petits inputs d’acompanyament que tenim al nostre abast.

¿Què es el coaching?

El coaching és una pràctica professional per assistir a persones, grups o organitzacions per a que puguin assolir aprenentatges efectius i nous resultats. Sovint el Coach ajudar a transcendir el límits de les persones perquè puguin aconseguir el millor de si mateixos.

Per ser un Coach professional cal voler, poder i saber. A la maleta, un bon coach hi porta: treball personal d’autoconeixement, formació humanista, formació  especifica en coaching, unes quantes hores de vol, supervisió de casos i en cas de ser Coach executiu, tenir coneixements de funcionament empresarial. I això és el certifiquen i acrediten els col·legis professionals i/o empreses certificadores.

Els coachs a l’ombra són grans inspiradors, referents… No tenen la formació i no podrien fer un procés de coaching professional, però són font de bones pràctiques que cal observar i aplicar amb les eines d’un coach professional. La finalitat d’aquests articles és vincular la practica intuïtiva amb la tècnica concreta del coaching. 

 “Quién no llora no mama”

Amb aquesta frase, “qui no plora, no mama”, el meu professor de castellà de segon de BUP em va transmetre sense saber-ho i sense pretendre-ho una bona praxis:  cal demanar i treballar les teves habilitats comunicatives per poder aconseguir allò que vols.

Tenia catorze anys, vaig demanar revisió d’examen al professor de castellà. Vam estar parlant i es va adonar que no havia corregit la part de darrera del full on hi havia dues preguntes de l’examen respostes.  Vaig de passar de tenir un 5,5 a un 7,5. Em va dir: “Quién no llora no mama”

Quan em vaig formar i certificar com a Coach vaig conèixer la importància de portar a a terme converses efectives i concretament de demanar. I vaig connectar-ho amb la sàvia frase popular feta aquell dia pel meu professor.

Demanar és una competència fonamental per aconseguir el que volem o per aconseguir-ho d’una millor manera o d’una manera més àgil. Demanar per si mateix no és una virtut, però és un primer pas. Cal saber quan és important demanar, atrevir-se a fer-ho i fer-ho bé. Demanar implica fer-se càrrec de les nostres expectatives. Tots esperem coses en front una determinada situació però si no les compartim,  els altres les hauran d’endevinar.  Això és massa arriscat a banda de poc efectiu. Per tant, demanar és un manera d’afirmar-se i fer visibles les nostres necessitats. 

Demanar és una actitud

Demanar també vol dir ser conscient de les fortaleses i les limitacions d’un mateix i conèixer què necessitem dels altres per assolir una fita.

En un equip, demanar també implica saber que les expectatives dels altres seran diferents i per tant, compartir-les ens ajuda a saber on som i què hem detenir en compte per avançar junts.

Demanar de manera correcta i efectiva implica una actitud: humilitat (et necessito…) amabilitat (si us plau, podries, et faria res….), fer veure la importància que te la seva contribució (la teva participació seria molt valuosa) , empatia (comprenc el que suposa per a tu), i donar llibertat a l’altre perquè esculli la resposta.

Una bona tècnica per demanar: acció, condicions i temporalitat

Demanar bé i de manera efectiva, suposa tenir en compte una tècnica:

1. Definir una acció concreta: especificar de manera objectiva què ha de fer l’altra persona (si us plau podries fer aquest informe).
2. Condicions de satisfacció: com ha de ser feta l’acció perquè respongui a les expectatives del destinatari.
3. Temporalitat: data límit per rebre l’informe.

Els coachs sovint treballem el saber demanar en persones i equips. Demanar encomana un clima d’intercanvi de recursos, col·laboració i solidaritat. En definitiva, demanar contribueix a aconseguir millors resultats amb menys temps i estres.

Transmetem que les conseqüències del demanar són extremadament positives: quan demanem mostrem les nostres vulnerabilitats i a l’hora ens afirmem. Expressem  les nostres necessitats i animem als altres perquè també ho facin.

Val la pena preguntar-se què passaria si demanéssim més. Potser una part de l’estrès o patiment està relacionat amb la incompetència o la mala gestió del demanar.

“Quien no llora, no mama” em va dir un gran inspirador en el seu dia revisant un examen… Tants anys després i encara recordo aquesta frase cada vegada que la porto al món professional des del meu equipatge de coach.

Una entrenadora, un profesor de piano, el señor a quien le compras el periódico cada día, un amigo, la abuela … Hay personas que no son coachs, pero que en su día a día nos acompañan, que saben encontrar aquella frase, aquella metáfora, o aquel hecho que nos desvela.

Hoy empezamos una colección de artículos centrados en estos «coachs en la sombra». Son personas que desde su sentido común e intuición inspiran en buenas prácticas que son aplicables al mundo empresarial.

Queremos que los artículos sean un homenaje a las pequeñas cosas y personas que pueden contagiar los coachs y líderes en el acompañamiento de las personas y equipos. Trasladar como desde la realidad cotidiana recibimos pequeños inputs de acompañamiento que tenemos a nuestro alcance.

¿Qué es el coaching?

El coaching es una práctica profesional para asistir a personas, grupos u organizaciones para que puedan lograr aprendizajes efectivos y nuevos resultados. A menudo el Coach ayuda a trascender los límites de las personas para que puedan conseguir lo mejor de sí mismos.

Para ser un Coach profesional hay que querer, poder y saber. En la maleta, un buen coach lleva: trabajo personal de autoconocimiento, formación humanista, formación específica en coaching, unas cuantas horas de vuelo, supervisión de casos y en caso de ser Coach ejecutivo, tener conocimientos de funcionamiento empresarial. Y eso es lo certifican y acreditan los colegios profesionales y / o empresas certificadoras.

Los coachs a la sombra son grandes inspiradores, referentes … No tienen la formación y no podrían hacer un proceso de coaching profesional, pero son fuente de buenas prácticas que hay que observar y aplicar con las herramientas de un coach profesional. La finalidad de estos artículos es vincular la práctica intuitiva con la técnica concreta del coaching.

«Quién no llora no mama»

Con esta frase, «quien no llora, no mama», mi profesor de castellano de segundo de BUP me transmitió sin saberlo y sin pretenderlo una buena praxis: es necesario pedir y trabajar tus habilidades comunicativas para poder conseguir lo que quieres.

Tenía catorce años, pedí revisión de examen al profesor de castellano. Estuvimos hablando y se dio cuenta que no había corregido la parte trasera de la hoja donde había dos preguntas del examen respuestas. Pasé de tener un 5,5 a un 7,5. Me dijo: «Quién no llora no mama»

Cuando me formé y certifiqué como Coach conocí la importancia de llevar a a cabo conversaciones efectivas y concretamente de pedir. Y lo conecté con la sabia frase popular dicha ese día por mi profesor.

Pedir es una competencia fundamental para conseguir lo que queremos o para lograrlo de una mejor manera o de una manera más ágil. Pedir por sí mismo no es una virtud, pero es un primer paso. Hay que saber cuándo es importante pedir, atreverse a hacerlo y hacerlo bien. Pedir implica hacerse cargo de nuestras expectativas. Todos esperamos cosas en frente una determinada situación pero si no las compartimos, los otros las tendrán que adivinar. Esto es demasiado arriesgado aparte de poco efectivo. Por lo tanto, pedir es un modo de afirmarse y hacer visibles nuestras necesidades.

Pedir es una actitud

Pedir también significa ser consciente de las fortalezas y las limitaciones de uno mismo y conocer qué necesitamos de los demás para alcanzar una meta.

En un equipo, pedir también implica saber que las expectativas de los demás serán diferentes y por tanto, compartirlas nos ayuda a saber dónde estamos y qué hemos de tener en cuenta para avanzar juntos.

Pedir de manera correcta y efectiva implica una actitud: humildad (te necesito …) amabilidad (por favor, podrías, te importaría ….), hacer ver la importancia que tiene su contribución (tu participación sería muy valiosa), empatía (comprendo lo que supone para ti), y dar libertad al otro para que escoja la respuesta

Una buena técnica para pedir: acción, condiciones y temporalidad

Pedir bien y de manera efectiva, supone tener en cuenta una técnica:

1. Definir una acción concreta: especificar de manera objetiva que tiene que hacer la otra persona (por favor podrías hacer este informe).
2. Condiciones de satisfacción: cómo debe ser hecha la acción para que responda a las expectativas del destinatario.
3. Temporalidad: fecha límite para recibir el informes.

Los coachs a menudo trabajamos el saber pedir en personas y equipos. Pedir contagia un clima de intercambio de recursos, colaboración y solidaridad. En definitiva, pedir contribuye a conseguir mejores resultados con menos tiempo y estrés.

Transmitimos que las consecuencias del pedir son extremadamente positivas: cuando pedimos mostramos nuestras vulnerabilidades y al mismo tiempo nos afirmamos. Expresamos nuestras necesidades y animamos a los otros para que también lo hagan.

Vale la pena preguntarse qué pasaría si pidiéramos más. Quizá una parte del estrés o sufrimiento está relacionado con la incompetencia o la mala gestión del pedir.

«Quien no llora, no mama» me dijo un gran inspirador en su día revisando un examen … Tantos años después y todavía recuerdo esta frase cada vez que la llevo en el mundo profesional desde mi equipaje de coach.

A menudo nos llenamos la boca acerca de la importancia del equipo. Somos conscientes y estamos convencidos de que la clave del éxito de una organización y de sus proyectos pasan por el equipo. Le destinamos recursos, herramientas tecnológicas para comunicarnos mejor, mesas de indicadores… ¿Pero cuántas horas destinamos a hablar del equipo?

En general los equipos a duras penas dedican tiempo a hablar sobre circunstancias del día a día, sobre quédeben hacer. Pero pocas veces hablamos del cómo lo hacen: ¿Cómo trabajan y cómo se relacionan para lograr los resultados?.

No es fácil encontrar el espacio / tiempo para hacerlo. Ni tampoco el responsable del equipo sabe demasiado cómo hacerlo. Pero no hacerlo aumenta el riesgo de manera exponencial de enquistamiento de problemáticas intrínsecas que impactan directamente a las personas y los resultados del equipo.

No destinar recursos a hablar del equipo es como abonar un campo de minas en el que los horarios, los turnos, los espacios, la manera de comunicarse del responsable… terminen explotando.

El campo de minas de los equipos sanitarios

Los factores de riesgo se magnifican en entornos de presión, con recursos cada vez más ajustados. Un ejemplo son los equipos que trabajan en ámbitos sanitarios.

En estos entornos, es fundamental normalizar que en los equipos hay desajustes respecto a las expectativas. Y a partir de aquí compartir los desajustes para que, desde el respeto, todos los miembros del equipo puedan expresar su malestar y lleguen así a acuerdos.

Desde Feedback, y a través de unos programas estructurados en cápsulas de 2 horas específicas para el ámbito sanitario, se crean espacios de confianza donde los equipos hablan sobre una temática escogida previamente para responder a sus inquietudes actuales o futuras.

El equipo escoge la temática a abordar de una lista de opciones reales que dificultan el buen funcionamiento: compartir información para alcanzar los resultados esperados; la atención excesiva en lo que hacen los demás; la asunción de la responsabilidad (individual) y la corresponsabilidad (equipo); el miedo a proponer iniciativas; la falta de ilusión, alegría y esperanza …

El modelo de efectividad en 3 dimensiones

Feedback, junto con un equipo de profesionales referentes en equipos de alto rendimiento de prestigiosas instituciones ha diseñado un modelo de efectividad de los equipos basado en 3 dimensiones: propósito (para qué), personas (positividad en el equipo) y herramientas (productividad en el equipo).

De estas tres dimensiones, se derivan 12 temáticas que recurrentemente hay que potenciar en los equipos: la comunicación sincera, la responsabilidad, la gestión de los conflictos, la autonomía, los valores, las emociones positivas, las reuniones…

El equipo escoge aquella cápsula temática que cree que puede ayudar más a que el equipo mejore y consiga mejores resultados. Feedback se encarga de crear un espacio de confianza, apertura, respeto y reflexión, para que los equipos puedan obtener herramientas que les ayuden a alcanzar sus objetivos.

«Hemos roto el hechizo que hace años que soportábamos»

La experiencia del programa en diferentes equipos ha sido del todo exitosa. Un responsable de equipos afirmó al final del programa: «Hemos hablado de cosas que no nos habíamos dicho. Y lo hemos hecho con respeto, escuchándonos. Hacía tiempo que no pasaba».

El optimismo generado se traducía en frases de otro participante que aseguraba: «Si hacemos lo que nos hemos propuesto en el plan de acción, este equipo llegará donde se proponga».

Alguien hablaba de romper una inercia de hace muchos años: «Es como si se hubiera roto un hechizo que llevábamos muchos años soportando. Más allá de la magia creada (empezar exponiendo tu estado emocional es un puntazo), me he quedado con puntos concretos muy útiles. Mis compañeros me han transmitido el mismo».

Desde Feedback, seguimos trabajando en la investigación de modelos de gestión para crear equipos de alto rendimiento. El programa de cápsulas para equipos de alto rendimiento sanitarios son fruto también del trabajo en equipo junto a: Jose Manuel Alonso Varea, Victoria Conesa, Marga Segarra, Carol Westerman, Jordi Vilà, Alberto Catalán y Tana Cores.