Cómo fomentar cambios sostenibles a nuestro equipo sacando lo mejor de las personas

Hace bastantes años que soy consultora de recursos humanos, especializada en desarrollo de personas. Acompaño personas y equipos para que logren los cambios propuestos mediante diferentes tipos de acciones (coaching, coaching de equipos, formación, facilitaciones, etc …).

A menudo me encuentro con una situación que a lo largo de los años no me ha dejado de llamar la atención. Cuando un manager organiza una acción de desarrollo para su equipo, frecuentemente tengo la sensación que me pasa el muerto y no el relevo.

¿Qué quiero decir con esto? Pues que les he de pedir cosas como: que presenten y cierren la acción de desarrollo, que expliquen porque han decidido hacerla, como tienen previsto hacer el seguimiento de los resultados de la acción, etc …. Es decir, lo que bajo mi punto de vista sería bueno que hicieran los managers antes y después de la acción subcontratada.

De esta situación anecdótica se desprende cómo interpreta su rol el manager, así como qué responsabilidad considera que tiene en el desarrollo de las personas.

Creo que un responsable de equipo se hará cargo de los resultados del equipo, de su bienestar y de su sostenibilidad en la empresa.

El responsable: el jardinero de equipos

En el fondo, un buen manager o responsable de equipos es como un buen jardinero.

El buen jardinero pone las condiciones necesarias para que su jardín dé los frutos deseados: remueve la tierra, planta las semillas, riega con la cantidad adecuada, abona cuando es necesario, controla las plagas …. Y todo ello lo hace con humildad, atento al proceso, con desapego a los resultados y manteniendo el deseo.

Un manager-jardinero consigue que su equipo crezca teniendo presentes los siguientes factores:

1. Confía en las personas.

2. Explica a las personas qué espera de ellas y les dice qué tienen que conseguir y porque es muy importante que lo hagan. Es decir cuál es su contribución al proyecto.

3. Averigua qué piensan

4. Hace seguimiento de los objetivos propuestos y da feedback de todo ello con frecuencia.

5. Apoya a su aprendizaje proponiendo acciones formales e informales de desarrollo.

Así pues, cuando un manager-jardinero subcontrata una acción de desarrollo, ¿debe pasar el muerto de la gestión del equipo o debe traspasarse temporalmente el relevo?

Sin duda un buen jardinero no traspasará nunca la responsabilidad de la gestión de su equipo. Sencillamente buscará un jardinero que le ayude a abonar bien el terreno cuando haga falta.

De todos modos, en caso de que no recuerden que no pueden traspasar la responsabilidad, enseguida se lo recordamos. Los consultores en desarrollo somos jardineros de los jardineros.

Les males relacions als equips són una de les causes més comunes que posen sobre la taula les organitzacions que ens demanen acompanyar un equip.

El diagnòstic també és comú: L’equip està “tocat”, les relacions estan deteriorades, hi ha camarilles i grupets, l’ambient està enrarit i sovint la situació està força enquistada.

Què cal tenir en compte quan treballem amb equips “tocats”?

Quan treballem amb un equip així és possible que els membres sentin por, enuig, frustració, nerviosisme, impotència, desconfiança, pena… Per això, sovint els membres de l’equip manifesten actituds defensives i  a l’expectativa.

En aquests casos és útil la metàfora que he après d’un col·lega, en Josep Mª Pou:

-Com s’obren els musclos? Amb vapor, oi? Doncs, aplica el mateix als equips humans: escalfor i calor.

En una acció d’acompanyament, un cap d’equip ens va dir: “Eché de menos quizás el haber incidido más en las flaquezas de cada uno”. Ens ho deia just després de la primera sessió introductòria d’un procés de desenvolupament d’un equip.

Efectivament, ens havíem centrat en les virtuts que requereix un equip tocat per redreçar-se.

Però quines són les virtuts bàsiques del facilitador o coach en l’acompanyament de l’equip?

1.-Humilitat

La humilitat entesa com a respecte pel que està passant en l’equip i també com la sana prudència que ens permet donar importància a la situació i preparar-nos molt bé la sessió.

La humilitat també significa acceptar allò de:   “No sé com han de ser les coses”. Aquest convenciment ens ajuda a aturar els judicis de valor i a submergir-nos millor en la seva realitat plantejant-nos  preguntes com:

–          Que està passant en aquest equip?

–          Per què es comporta així? Quin benefici obté d’aquest comportament?

–          Com s’està sentint?

–          Quines són les seves fortaleses?

–          Què li està faltant?

–          Què seria fer un pas endavant?

La humilitat és una condició necessària per obrir-nos al món de l’equip. També cal sensibilitat per poder sentir amb l’equip.

Aquesta actitud és molt útil tant en el disseny  de l’acció d’acompanyament (abans) com en la facilitació de les sessions (durant).

2.-Emocions positives

La neurociència ens ha aportat molta informació sobre com les persones aprenem millor. Amb les noves tècniques d’imatge cerebralpodem observar quines parts del cervell s’activen (canvis fisiològics) en funció dels estímuls externs i quines conseqüències tenen (canvis en l’estat d‘ànim i el comportament). Malgrat les circumstàncies de l’equip i les emocions negatives que estigui vivint, si som capaços que l’equip connecti amb emocions positives s’activarà una part del cervell (còrtex pre-frontal esquerra) i s’alliberaran hormones (dopamina i serotonina) amb un impacte positiu al cos, les emocions i la capacitat cognitiva. En concret, augmentarà la capacitat d’aprenentatge, l’adaptació al canvi, la motivació i la satisfacció.

Per exemple, es pot demanar a un equip “tocat” que busqui una bona experiència d’equip, ja sigui en aquest equip o en algun altre. Si a més a més, facilitem la dinàmica amb imatges que activen l’hemisferi dret, l’impacte és molt superior. 

3.-Normalitzar

Quan contactem amb un equip “tocat” és possible que aquest visqui la seva situació amb molta intensitat, la qual cosa el pot portar a afirmacions del tipus: “Estem fatal, això no té remei, no hi ha res a fer….”.

Per contrarestar aquesta intensitat és molt important  transmetre la idea que aquesta situació també passa en altres equips, que entra dins les normes del joc. Normalitzar doncs, la situació per connectar amb la part vulnerable i fal·lible de les persones i equips.

Així, a les sessions transmetem missatges com: “Treballar en equip és molt important en determinades situacions del món empresarial i malgrat tot, mai no ens n’han ensenyat”; “En tots els equips hi ha situacions que generen conflictes…i no sempre sabem què fer i com fer-ho…”; “A vegades des de les millors de les intencions fem coses que potser no ajuden massa…”.

Normalitzar no significa treure importància al què els passa als equips,  sinó que pretén alleugerir el dramatisme i la culpa.

Recordeu ara la frase de la cap de departament que deia: “Eché de menos quizás el haber incidido más en las flaquezas de cada uno”?

Si incidíssim més en les flaqueses de cadascú, l’únic que faríem seria fomentar l’hermetisme i les postures defensives, a banda d’alentir l’aprenentatge.

Tots els equips del món tenen un gran camí per recórrer amb un bon pla d’acompanyament que treballi des de la humilitat, les emocions positives i la normalització.

Las malas relaciones en los equipos son una de las causas más comunes que ponen sobre la mesa las organizaciones que nos piden acompañar un equipo.
El diagnóstico también es común: El equipo está «tocado», las relaciones están deterioradas, hay camarillas y grupitos, el ambiente está enrarecido y menudo la situación está bastante enquistada.

¿Qué hay que tener en cuenta cuando trabajamos con equipos «tocados»?

Cuando trabajamos con un equipo así es posible que los miembros sientan miedo, enojo, frustración, nerviosismo, impotencia, desconfianza, pena … Por eso, a menudo los miembros del equipo manifiestan actitudes defensivas y a la expectativa.

En estos casos es útil la metáfora que he aprendido de un colega, Josep Mª Pou:

-¿Cómo se abren los mejillones? Con vapor, ¿verdad? Pues, aplica lo mismo a los equipos humanos: calor y calor.

En una acción de acompañamiento, un jefe de equipo nos dijo: «Eché de menos quizás el haber incidido más en las flaquezas de cada uno». Nos lo decía justo después de la primera sesión introductoria de un proceso de desarrollo de un equipo.
Efectivamente, nos habíamos centrado en las virtudes que requiere un equipo tocado por enderezarse.
Pero, ¿cuáles son las virtudes básicas del facilitador o coach en el acompañamiento del equipo?

1.-Humildad

La humildad entendida como respeto por lo que está pasando en el equipo y también como la sana prudencia que nos permite dar importancia a la situación y prepararnos muy bien la sesión.

La humildad también significa aceptar aquello de: «No sé cómo deben ser las cosas». Este convencimiento nos ayuda a detener los juicios de valor y a sumergirnos mejor en su realidad planteándonos preguntas como:

– ¿Qué está pasando en este equipo?
– ¿Por qué se comporta así? ¿Qué beneficio obtiene de este comportamiento?
– ¿Cómo se está sintiendo?
– ¿Cuáles son sus fortalezas?
– ¿Qué le está faltando?
– ¿Qué sería dar un paso adelante?

La humildad es una condición necesaria para abrirnos al mundo del equipo. También hay sensibilidad para poder sentir con el equipo.

Esta actitud es muy útil tanto en el diseño de la acción de acompañamiento (antes) como en la facilitación de las sesiones (durante).

2.-Emociones positivas

La neurociencia nos ha aportado mucha información sobre cómo las personas aprendemos mejor. Con las nuevas técnicas de imagen cerebral podemos observar qué partes del cerebro se activan (cambios fisiológicos) en función de los estímulos externos y qué consecuencias tienen (cambios en el estado de ánimo y el comportamiento). A pesar de las circunstancias del equipo y las emociones negativas que esté viviendo, si somos capaces de que el equipo conecte con emociones positivas activará una parte del cerebro (córtex prefrontal izquierdo) y se liberarán hormonas (dopamina y serotonina) con un impacto positivo en el cuerpo, las emociones y la capacidad cognitiva. En concreto, aumentará la capacidad de aprendizaje, la adaptación al cambio, la motivación y la satisfacción.

Por ejemplo, se puede pedir a un equipo «tocado» que busque una buena experiencia de equipo, ya sea en este equipo o en algún otro. Si además, facilitamos la dinámica con imágenes que activan el hemisferio derecho, el impacto es muy superior.

3.-Normalizar

Cuando contactamos con un equipo «tocado» es posible que este viva su situación con mucha intensidad, lo que le puede llevar a afirmaciones del tipo: «Estamos fatal, esto no tiene remedio, no hay nada que hacer…».

Para contrarrestar esta intensidad es muy importante transmitir la idea de que esta situación también ocurre en otros equipos, que entra dentro de las normas del juego. Normalizar pues, la situación para conectar con la parte vulnerable y falible de las personas y equipos.

Así, en las sesiones transmitimos mensajes como: «Trabajar en equipo es muy importante en determinadas situaciones del mundo empresarial y sin embargo, nunca nos lo han enseñado»; «En todos los equipos hay situaciones que generan conflictos … y no siempre sabemos qué hacer y cómo hacerlo …»; «A veces, desde las mejores intenciones, hacemos cosas que puede ser que no ayuden demasiado …».

Normalizar no significa quitar importancia a lo que les pasa a los equipos, sino que pretende aligerar el dramatismo y la culpa.

¿Recuerdan ahora la frase de la jefe de departamento que decía: «Eché de menos quizás el haber incidido más en las flaquezas de cada uno»?

Si incidimos más en las flaquezas de cada uno, lo único que haríamos sería fomentar el hermetismo y las posturas defensivas, además de ralentizar el aprendizaje.

Todos los equipos del mundo tienen un gran camino por recorrer con un buen plan de acompañamiento que trabaje desde la humildad, las emociones positivas y la normalización.