Sovint ens omplim la boca de la importància de l’equip. Som conscients i estem convençuts que la clau de l’èxit d’una organització i dels seus projectes passen per l’equip. Li destinem recursos, eines tecnològiques per comunicar-nos millor, taules d’indicadors… Però quantes hores destinem per parlar de l’equip?

En general els equips, amb prou feines, dediquen temps a parlar sobre circumstàncies del dia a dia, sobre què han de fer. Però poques vegades parlem del com ho fan: Com treballen i com es relacionen per aconseguir els resultats.

No és fàcil trobar l’espai/temps per fer-ho. Ni tampoc el responsable de l’equip sap massa com fer-ho. Però no fer-ho augmenta el risc de manera exponencial de l’enquistament de problemàtiques intrínseques que impacten directament al de les persones i als resultats de l’equip. No destinar recursos a parlar de l’equip és com abonar un camp de mines en què els horaris, els torns, els espais, la manera de comunicar del responsable… acabin explotant.

El camp de mines dels equips sanitaris

Els factors de risc es magnifiquen en entorns de pressió, amb recursos cada vegada més ajustats. Un exemple són els equips que treballen en àmbits sanitaris.

En aquests entorns, és fonamental normalitzar que als equips hi ha desajustos respecte les expectatives. I a partir d’aquí compartir els desajustos perquè, des del respecte, tots els membres de l’equip puguin expressar el seu malestar per arribar a acords.

Des de Feedback, i a través d’uns programes estructurats en càpsules de 2 hores específiques per a l’àmbit sanitari, es creen espais de confiança on els equips parlen sobre una temàtica escollida prèviament per respondre a les seves inquietuds actuals o futures.

L’equip escull la temàtica a abordar d’una llista d’opcions reals que dificulten el bon funcionament: compartir informació per assolir els resultats esperats; l’atenció excessiva en el que fan els altres; l’assumpció de la responsabilitat (individual) i la coresponsabilitat (equip); la por a proposar iniciatives; la manca d’il·lusió, alegria i esperança…

El model d’efectivitat en 3 dimensions

Feedback, juntament amb un equip de professionals referents en equips d’alt rendiment de prestigioses institucions ha dissenyat un model d’ efectivitat dels equips basat en 3 dimensions: propòsit (per a què), persones (positivitat a l’equip) i eines (productivitat a l’equip).

D’aquestes tres dimensions, se’n deriven 12 temàtiques que recurrentment cal potenciar en els equips: la comunicació sincera, la responsabilitat, la gestió dels conflictes, l’autonomia, els valors, les emocions positives, les reunions…

L’equip escull aquella càpsula temàtica que creu que pot ajudar més a que l’equip millori i aconsegueixi millors resultats. Feedback s’encarrega de crear un espai de confiança, obertura, respecte i reflexió, perquè els equips puguin obtenir eines que els ajudin a assolir els seus objectius.

“Hem trencat l’embruix que fa anys que suportàvem”

L’experiència del programa en diferents equips ha estat del tot exitosa. Un responsable d’equips va afirmar al final del programa: “Hem parlat de coses que no ens havíem dit mai. I ho hem fet amb respecte, escoltant-nos. Feia temps que no passava”.

L’optimisme generat es traduïa en frases d’un altre participant que assegurava: “Si fem el que ens hem proposat al pla d’acció, aquest equip arribarà on es proposi”.

Algú parlava de trencar una inèrcia de feia molts anys: “És com si s’hagués trencat un embruix que portàvem molts anys suportant. Més enllà de la màgia creada (començar exposant el teu estat emocional és un puntàs), m’he quedat amb punts concrets molt útils. Els meus companys m’han transmès el mateix”.

Des de Feedback, continuem treballant en la investigació de models de gestió per crear equips d’alt rendiment. El programa de càpsules per a equips d’alt rendiment sanitaris són fruit també del treball en equip al costat de: Jose Manuel Alonso Varea, Victoria Conesa, Marga Segarra, Carol Westerman, Jordi Vilà, Alberto Catalan i Tana Cores.

Així de contundent s’expressava una de les persones que acompanyem en un procés de coaching. El llenguatge és molt poderós per analitzar i entendre el sistema de creences o les palanques que activen determinats comportaments.

L’autor de la frase, a qui anomenarem Jordi, és responsable de fàbrica d’una empresa del sector industrial. L’organització va demanar-nos que l’acompanyéssim en un procés per millorar la seva habilitat de treballar en equip, i això que ell va venir a les primeres sessions convençut que sabia fer-ho.

“Una hòstia a l’ego”

La frase èpica del titular va servir per analitzar què volia dir perdre des dels ulls d’en Jordi. D’aquesta manera vam poder treballar el procés de transformació que ens havien encarregat.

Bàsicament per en Jordi perdre volia dir, en primer lloc, no tenir la raó. I l’argument va quedar més explícit al final de la segona sessió que vam tancar preguntant què se n’emportava. Va respondre amb convicció: “Una hòstia a l’ego”. A més, va aclarir que per ell no tenir la raó era un fet que es manifestava quan davant un mateix fet, es podien tenir punts de vista diferents.

Perdre per en Jordi també volia dir no aconseguir els seus objectius com a cap de fàbrica amb independència del que passés en altres departaments. “Quan tenim una comanda amb una data de lliurament, faig tot el que sigui per arribar a l’objectiu (em salto procediments, em poso a arreglar una màquina…), el fi justifica els mitjans.”. Així que si s’havia de complir un objectiu del departament, no hi havia miraments respecte les necessitats de la resta de departaments.

Treballar de manera independent en un entorn interdependent

Perdre vol dir no aconseguir l’objectiu del meu departament perquè l’empresa guanyi? Perdre vol dir tenir en compte les necessitats d’altres departaments, arribar a acords i alinear-se?

En Jordi treballava força en equip amb el seu propi departament, és a dir, amb la fàbrica. En canvi, com a membre del comitè de gestió (equip de responsables de departament) el seu comportament era individualista i competitiu. Treballava de manera independent en un entorn interdependent.

L’aprenentatge d’en Jordi durant el procés de coaching va ser entendre que el seu concepte de perdre no era percebut de la mateixa manera pels altres i que aquesta visió tenia repercussions no desitjades en determinades situacions.

“No existeix la veritat, només interpretacions” – F. Nietzsche

En la comunicació entre persones no existeix la Raó en termes absoluts. Cada persona té la seva raó. És cert que hi ha raons més fonamentades que d’altres, però a l’hora de comunicar-nos amb els altres és important que tinguem present aquesta premissa.

Els responsables de departaments han de saber buscar l’equilibri entre les seves necessitats i objectius i la resta de l’organització. En un sistema interdependent, on uns departaments depenen dels altres, guanyar és trobar la manera d’aconseguir els propis objectius tenint en compte els dels altres. I això suposa saber expressar, escoltar, integrar la diferencia i arribar a acords.

Así de contundente se expresaba una de las personas que acompañamos en un proceso de coaching. El lenguaje es muy poderoso para analizar y entender el sistema de creencias o las palancas que activan determinados comportamientos.

El autor de la frase, al que llamaremos Jordi, es responsable de fábrica de una empresa del sector industrial. La organización nos pidió que le acompañáramos en un proceso para mejorar su habilidad de trabajar en equipo, pese a que él asistió a las primeras sesiones convencido de que sabía hacerlo.

«Una hostia al ego»

La frase épica del titular nos sirvió para analizar qué significaba perder desde el punto de vista de Jordi. De esta manera pudimos trabajar el proceso de transformación que nos habían encargado.

Básicamente para Jordi perder quería decir, en primer lugar, no tener la razón. Y el argumento quedó más explícito al final de la segunda sesión que cerramos preguntando qué se llevaba de nuestro encuentro. Respondió con convicción: «Una hostia al ego». Además, aclaró que para él no tener la razón era un hecho que se manifestaba cuando ante un mismo hecho se podían tener puntos de vista diferentes.

Perder para Jordi también quería decir no conseguir sus objetivos como jefe de fábrica independientemente de lo que pasara en otros departamentos. «Cuando tenemos un pedido con una fecha de entrega, hago todo lo que sea para llegar al final (me salto procedimientos, me pongo a arreglar una máquina…), el fin justifica los medios». Así que si se debía cumplir un objetivo del departamento, no había miramientos respecto las necesidades del resto de departamentos.

Trabajar de manera independiente en un entorno interdependiente

¿Perder significa no conseguir el objetivo de mi departamento para que la empresa gane? ¿Perder significa tener en cuenta las necesidades de otros departamentos, llegar a acuerdos y alinearse?

Jordi trabajaba bastante en equipo con su propio departamento, es decir, con la fábrica. En cambio, como miembro del comité de gestión (equipo de responsables de departamento) su comportamiento era individualista y competitivo. Trabajaba de manera independiente en un entorno interdependiente.

El aprendizaje de Jordi durante el proceso de coaching fue entender que su concepto de perder no era percibido de la misma manera por los demás y que esta visión tenía repercusiones no deseadasen determinadas situaciones.

«No existe la verdad, sólo interpretaciones» – F. Nietzsche

En la comunicación entre personas no existe la Razón en términos absolutos. Cada persona tiene su razón. Es cierto que hay razones más fundamentadas que otras, pero a la hora de comunicarse con los demás es importante que tengamos presente esta premisa.

Los responsables de departamentos deben saber buscar el equilibrio entre sus necesidades y objetivos y el resto de la organización. En un sistema interdependiente, donde unos departamentos dependen de los demás, ganar es encontrar la manera de conseguir los propios objetivos teniendo en cuenta los de los demás. Y esto supone saber expresar, escuchar, integrar la diferencia y llegar a acuerdos.