Com construir bons ponts entre els responsables d’equips i els membres de l’equip

Un mes de novembre del 2013, en plena crisi vaig tenir una conversa amb un vell client, el Ricard, que és co-propietari d’una petita empresa familiar. Vam estar parlant sobre com n’era de difícil pels empresaris tirar endavant el negoci i quanta imaginació, proactivitat, perseverança, valor i determinació calien per tirar endavant el projecte.

Al final de la conversa li vaig preguntar: “Si fessis la carta als reis, que els demanaries?”

Em va respondre: “Que el meu equip pensés com jo”.

En el fons, en Ricard demanava veure al seu equip aquelles virtuts que enumerava i que tan importants considerava, especialment en temps de vaques magres.

Jo em vaig preguntar: “I de qui se suposa que depèn que l’equip sàpiga què s’espera d’ell? Com sap l’equip com pot contribuir més i millor a que l’empresa tiri endavant?”

Els empresaris/directius sovint tenen força informació del que passa fora de l’empresa i de quines estratègies volen adoptar per respondre més adaptativament a l’entorn. Si la compartissin amb els seus equips, segurament podrien “pensar” com els seus directors.

Esmento un altre exemple recent: Parlant amb el Director d’un departament d’una multinacional em deia: “l’empresa on treballo i el meu departament han de fer canvis importants…. Fa sis mesos que li dono voltes i sento que el meu equip no està preparat….”.

Jo li vaig preguntar: “Què sap el teu equip d’aquest canvi?.

Resposta: “Doncs aquesta és una bona pregunta perquè encara no els he dit res”.

La fal·làcia del pensament en Bluetooth: pensar i compartir no és el mateix.

En ambdós casos sembla com si els protagonistes de les històries estiguessin connectats amb els seu equips per bluetooth. Com si mitjançant aquesta tecnologia, pensar i compartir fos el mateix.

Per què creiem que els altres llegeixen o entenen el que pensem?

1. 1. El fenomen de les obvietats: Molt extens i freqüent en els humans. Vol dir creure que el que pensem i sentim és compartit per la resta dels mortals. És a dir, que tots tenim uns mateixos valors, interessos, punts de vista, etc… El que és normal per a mi, és normal per als altres. Coherent amb aquest fenomen, no cal explicar o compartir res perquè els altres ja saben què penso, sento, valoro i espero.
2. 2. Confonem pensar en comunicar: A vegades donem tantes voltes a les coses que arribem a creure que ja ho hem transmès. És allò de: “Això no t’ho havia explicat?”.
   
   Una cosa és tenir un pensament i l’altre, endreçar-lo, adaptar-lo a l’altre i transmetre’l en el moment oportú.
   
   
3. 3. Ens costa Assumir el rol d’altaveu: Com a responsables de persones, tinguem la circumstància que tinguem, ens costa assumir el rol d’altaveu, és a dir, fer arribar a l’equip els objectius estratègics i la visió de futur de l’empresa. Atrapats en el dia a dia, oblidem que formem part d’un sistema social i que, per tant, cal teixir una xarxa relacional. 

Així doncs, si en un altre article comentàvem que els responsables d’equips són jardiners ara dic també que són constructors de ponts. 

Construir ponts en la bona direcció

Tant important és construir ponts com construir-los en la bona direcció. Cal establir vies de diàleg entre:

1. La direcció general i el seu equip i a l’inrevés.
   
   
2. Ponts entre els responsables d’altres departaments amb els que comparteixen objectius comuns.
   
   
3. Entre els membres de l’equip.

Què hi hem de transportar en aquest ponts?

– Objectius

– Estratègies.

– Informació.

– Idees.

– Estats d’ànim.

 Finalment, què cal tenir en compte per fer bons ponts?

1. Saber on és un mateix: Què sé?
   
   
2. Què vull aconseguir?
   
   
3. Pensar en la manera de fer arribar el missatge: Com ho faré per fer-li arribar el missatge adient?

D’aquesta manera practiquem l’art de sortir d’un mateix i d’obrir-nos a l’altre. És a dir, no parlem per a nosaltres mateixos, sinó que parlem per l’altre adequant la nostra comunicació i construint bons ponts.

Recordeu: No tenim bluetooh i no hi ha lectors de pensaments. Endavant constructors de ponts!

Cómo construir buenos puentes entre los responsables de equipos y los miembros del equipo

Un mes de noviembre de 2013, en plena crisis tuve una conversación con un viejo cliente, Ricard, que es co-propietario de una pequeña empresa familiar. Estuvimos hablando sobre lo difícil para los empresarios sacar adelante el negocio y cuánta imaginación, proactividad, perseverancia, valor y determinación eran necesarias para sacar adelante el proyecto.

Al final de la conversación le pregunté: «Si hicieras la carta a los reyes, que los pedirías?»

Me respondió: «Que mi equipo pensara como yo».

En el fondo, Ricard pedía ver en su equipo aquellas virtudes que enumeraba y que tan importantes consideraba, especialmente en tiempos de difíciles.

Yo me pregunté: «¿Y de quién se supone que depende que el equipo sepa qué se espera de él? ¿Como sabe el equipo como puede contribuir más y mejor a que la empresa salga adelante? «

Los empresarios/directivos a menudo tienen bastante información de lo que ocurre fuera de la empresa y de qué estrategias quieren adoptar para responder más adaptativamente al entorno. Si la compartieran con sus equipos, seguramente podrían «pensar» como sus directores.

Menciono otro ejemplo reciente: hablando con el Director de un departamento de una multinacional me decía: «la empresa donde trabajo y mi departamento deben hacer cambios importantes …. Hace seis meses que le doy vueltas y siento que mi equipo no está preparado….».

Yo le pregunté: «¿Qué sabe tu equipo de este cambio ?.

Respuesta: «Pues esta es una buena pregunta porque todavía no les he dicho nada».

La falacia del pensamiento en Bluetooth: pensar y compartir no es lo mismo.

En ambos casos parece como si los protagonistas de las historias estuvieran conectados con su equipos por bluetooth. Como si mediante esta tecnología, pensar y compartir fuera lo mismo.

¿Por qué creemos que los demás leen o entienden lo que pensamos?

1. El fenómeno de las obviedades: muy extenso y frecuente en los humanos. Quiere decir creer que lo que pensamos y sentimos es compartido por el resto de los mortales. Es decir, que todos tenemos unos mismos valores, intereses, puntos de vista, etc … Lo que es normal para mí, es normal para los demás. Coherente con este fenómeno, no es necesario explicar o compartir nada porque los demás ya saben qué pienso, siento, valoro y espero.
   
   
2. Confundimos pensar en comunicar: A veces damos tantas vueltas a las cosas que llegamos a creer que ya lo hemos transmitido. Es aquello de: «Esto no te lo había contado?».
   
   Una cosa es tener un pensamiento y otro, ordenarlo, adaptarlo a otro y transmitirlo en el momento oportuno.
   
   
3. Nos cuesta asumir el rol de altavoz: como responsables de personas, tengamos la circunstancia de que tengamos, nos cuesta asumir el rol de altavoz, es decir, hacer llegar al equipo los objetivos estratégicos y la visión de futuro de la empresa. Atrapados en el día a día, olvidamos que formamos parte de un sistema social y que, por tanto, hay que tejer una red relacional.

Así pues, si en otro artículo comentábamos que los responsables de equipos son jardineros ahora digo también que son constructores de puentes.

Construir puentes en la buena dirección

Tan importante es construir puentes como construirlos en la buena dirección. Hay que establecer vías de diálogo entre:

1. La dirección general y su equipo y al revés.
   
   
2. Puentes entre los responsables de otros departamentos con los que comparten objetivos comunes.
   
   
3. Entre los miembros del equipo.

Qué tenemos que transportar en estos puentes?

– Objetivos.

– Estrategias.

– Información.

– Ideas.

– Estados de ánimo.

 Finalmente, ¿qué hay que tener en cuenta para hacer buenos puentes?

1. Saber dónde está uno mismo: ¿Qué sé? ¿Qué quiero conseguir?
   
   
2. Saber dónde está el otro: ¿Qué saben? ¿Qué esperan? ¿Qué necesitan?
   
   
3. Pensar en la manera de hacer llegar el mensaje: ¿Cómo lo haré para hacerle llegar el mensaje adecuado?

De esta manera practicamos el arte de salir de uno mismo y de abrirnos al otro. Es decir, no hablamos para nosotros mismos, sino que hablamos para el otro adecuando nuestra comunicación y construyendo buenos puentes.

Recuerde: no tenemos bluetooh y no hay lectores de pensamientos. ¡Adelante constructores de puentes!

Com fomentar canvis sostenibles al nostre equip traient el millor de les persones

Fa força anys que sóc consultora de recursos humans, especialitzada en desenvolupament de persones.  Acompanyo persones i equips per tal que aconsegueixin els canvis proposats mitjançant diferents tipus d’accions (coaching, coaching d’equips, formació, facilitacions, etc…).

Sovint em trobo amb una situació que al llarg dels anys no m’ha deixat de cridar l’atenció. Quan un manager organitza una acció de desenvolupament pel seu equip, freqüentment tinc la sensació que em passa el mort i no el relleu.

Què vull dir amb això? Doncs que els he demanar coses com:  que presentin i tanquin l’acció de desenvolupament, que expliquin perquè han decidit fer – la, com tenen previst fer el seguiment dels resultats de l’acció, etc…. És a dir, allò que sota el meu punt de vista seria bo que fessin els managers abans i després de l’acció subcontractada.

D’aquesta situació anecdòtica se’n desprèn com interpreta el seu rol el manager, així com quina responsabilitat considera que té en el desenvolupament de les persones.

Crec que un responsable d’equip s’ha de fer càrrec dels resultats de l’equip, del seu benestar i de la seva sostenibilitat a l’empresa. 

El responsable: el jardiner d’equips

En el fons, un bon manager o responsable d’equips és com un bon jardiner.

El bon jardiner posa les condicions necessàries perquè el seu jardí doni els fruits desitjats: remou la terra, planta les llavors, rega amb la quantitat adequada, abona quan cal, controla les plagues …. I tot plegat ho fa amb humilitat, atent al procés, amb desafecció als resultats i mantenint el desig.

Un manager-jardiner aconsegueix que el seu equip creixi tenint presents els següents factors:

1. Confia en les persones.

2. Explica a les persones què espera d’elles i els diu què han d’aconseguir i perquè és molt important que ho facin. És a dir quinas la seva contribució al projecte.

3. Esbrina què en pensen.

4. Fa seguiment dels objectius proposats i dóna feedback de tot plegat amb freqüència.

5. Dóna suport al seu aprenentatge proposant accions formals i informals de desenvolupament.

Així doncs, quan un manager-jardiner subcontracta una acció de desenvolupament, ha de passar el mort de la gestió de l’equip o ha de traspassar-nos temporalment el relleu?

Sens dubte un bon jardiner no traspassarà mai la responsabilitat de la gestió del seu equip. Senzillament buscarà un jardiner que l’ajudi a abonar bé el terreny quan faci falta.

De tota manera, en cas que no recordin que no poden traspassar la responsabilitat, de seguida els ho recordem. Els consultors en desenvolupament som jardiners dels jardiners.